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導讀：
很多企業在對二線崗位（比如說行政，人事，採購，客服等）的管理都特別的頭疼，無從下手。他不同於一線員工，簡單粗暴的底薪+提成，有業績就有高收入，沒有業績員工就只能拿底薪。而就會導致二線員工特別喜歡磨洋工，混加班工資！
所以企業一線員工都拼命為業績，為目標而努力。而二線的工作內容，不直接產生業績，但卻又不可或缺，如何衡量二線崗位的價值，如何給二線設計薪酬模式是很多企業管理者的難點。而且，在日常生活中，我們經常看到，很多二線崗位在工作上都會存在思維盲點，其實這都是固定薪酬帶來的弊端。
所以固定薪酬模式是很多中小企業“二線服務型崗位”人效低下、執行力差的一個重要根源。同時，也扼制了這些人才的成長動力，不能將個人潛能與價值充分挖掘出來，極大地浪費人才與人效。
二線員工的工作有以下特點：
- 1、工作繁鎖、無法量化（或難以量化）；
- 2、工作範圍、工作內容經常變動，缺乏規律；
- 3、工作難度、強度的衡量沒有可參考的標準，無法價值化；
- 4、臨時性的工作項目多，處於被動性的工作地位，無法高效管理；
- 5、工作多是過程性的事務工作，沒有明確的結果導向要求；
- 也正是因為以上的種種原因，導致二線崗位的考核難度非常大，或者對這些崗位的考核只停留在憑感覺的打分層面，或者用考勤來做考核。
對二線員工，考核和激勵哪一個更重要？
把考核轉化為激勵，在激勵當中有考核，考核當中本身就有激勵。員工拿到多少錢，是對他最好的考核。如果二部門的人每天工作只有3-4小時，你是要考核他把工作做的更好，還是把他的工作量填的更滿？
其實二線員工薪酬設計，還存在諸多的問題，如圖
那麼如何調動二線員工的積極性，實現多勞多得，打破固定薪酬模式呢？
推薦PPV模式——基於員工個人的產值與價值的薪酬模式
PPV設計模型：
底薪+成果+價值+效果產值+特別激勵+年終獎
底薪：保障員工基本生活；
結果產值：做事做價值做結果，比如做完這個事，給多少錢；
效果產值：將價值貢獻轉化為生產力：做完這個事，按這個事產值的銷售額按一定比例提成；
特別獎勵：對特別貢獻的認可和獎勵。
PPV設計的三大原理：
1、多勞多得：讓員工為自己幹，做得越多越好，收入就應該相對越高；
2、一專多能：鼓勵員工在擁有一技之長的基礎上、在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多工作角色，發揮更多的價值。
3、複合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合併部門、崗位的職責功能，4個人幹3個人的活，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
員工收入從哪裡來：
從團隊產值中來：分解，搭便車
PPV量化薪酬：把每個工作分解量化後定價，比如財務部有9個人，給主要的工作定價，開發票每個月300元，廣電購銷合同100元，然後看誰願意幹，誰願意幹就錢就給誰，然後再測算每個工作做完後所需的時間，和新機制推行後每個人的收入情況；另外一些細小的工作打包一起，因為公司付底薪了。
PPV個人產值化薪酬：
去年某家印刷公司，原來106人，後來降到34人，產值沒變；
PPV簡易型設計（人員優化）
- 1．可以優化多少人；
- 2．優化人員的工作進行量化；
- 3．量化工作進行定價（分配30-60%左右）；
- 4．定價工作進行內部招募。
案例：
是我們公司在實踐的薪酬模式-PPV操作案例，用於非管理層崗位的員工薪酬設計，將員工的收入與其價值、貢獻、成長全面融合。實現員工為自己加薪、為增值加值、為結果加薪的管理目標。
（設計模板）
（設計模板）
總結：
- 企業人效低、執行力差，員工對工資不斷有更高的訴求，這是人性的體現，就像老闆追求更高的利潤，希望把企業做得越來越大是一樣的。
- 但是固定工資的模式就限制了員工的創造性，而老闆希望通過考核來調動他們的工作積極性，卻用了以扣為導向的傳統KPI考核，使得員工更加沒有積極性，最終導致人效低下，而且低制考核！
- PPV打破了傳統的平均主義大鍋飯的做法，解決分配問題，體現多勞多得，不斷的讓員工實現自主加薪，給有願意有能力的員工更多機會更大的平臺，從而留住優秀人才。
記住：
二線崗位一定是講標準，產值量化工作，實現多勞多得、不勞不得。企業希望這類崗位把上班時間做的事情，填的越滿越好，大家搶活幹；同時員工也希望做更多的事能拿到更高的產值工資。自己為自己幹，回到家也能繼續做更多公司產值的事情。
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