經濟學家說經濟成長的動力叫做技術革命，從鑽木取火開始到後來有了印刷術，後來有了蒸汽機，後來有了計算機，現在有了人工智能，這些最核心的技術讓人類不斷地進行自我進步。我們前任總理溫家寶同志說動力是獲得信心，信心很重要，信心比黃金更重要。對不對呢？我覺得都挺對的。我們的哲學家、政治學家、經濟學家都說得很對。

然而這兩天瀰漫在會場上推動我們進步的動力，叫做恐懼。有的時候恐懼是一個很好的生產力，讓我們能夠改變現狀。我們從不同的角度討論，什麼叫做新零售，到底有沒有新零售？

01 為什麼新零售是由互聯網人提出來的？

我們最近一直在討論擁抱新零售，以及它有那麼大爭議，是因為“新零售”這個名詞在去年10月份不是由零售業的人提出來的，而是由互聯網人提出來的。

我記得20多年前，當時雅虎的楊致遠第一次上《商業週刊》的封面，那時候中國剛剛開始有互聯網。那個封面是楊致遠光著腳坐在沙發裡，當年看到這個照片，我就想到光著腳真的不怕穿鞋的。

互聯網人在這場革命中，在這場新零售革命中，到今天為止沒有什麼東西可以失去的。他們有可能得到這個世界，有可能得到部分的世界，因此他們是以解放者的姿態，光了一雙腳跑進來了。見鬼殺鬼，見佛殺佛。他們這個姿態不是今天才有的，20年了。

他們認為：凡是沒有趕到網上的都是落後的，都是要被我們消滅的。

20年來，他們首先改變了我們人和信息的關係，出現了新聞門戶、郵箱、QQ。接著改變了我們人和商品的關係，出現了淘寶、京東。十年前出現O2O，改變了我們人和商品的關係。六年前出現了P2P，現在叫FinTech，改變了我們人和錢的關係。我當時也認為，全世界離錢最近的東西是錢，你把金融業已經搞得亂七八糟了，那就大概結束了。

確實到今天為止TMT戰爭已經結束了，所以沒有什麼仗可以打了。現在空中虛擬互聯網世界成本已經變得越來越高了。比如，我做投資，我們去看一家和電商有關的產品，其中有一個估值體系：你有多少產生購買過的註冊用戶。只要有一個購買過的註冊用戶，在投資人的眼裡，這個人就值150-200塊錢，很貴。

線上流量逐漸開始枯竭，因此大家認為說馬老師跑到線下來搶流量。他到線下搶流量的時候，當然不是用百貨、超市這種方式，而是用兩個新的方式：

第一，支付。阿里、騰訊這些公司在過去幾年裡，在金融行業最大的衝擊就是把支付入口解決了。今天在中國地區，工農中建交任何銀行在支付戰爭中要挑戰這兩個企業，沒有任何取勝的概率了，這一仗已經徹底打完了。他們拿著“支付”所形成的能力跑到線下，和新零售是天然的交集，因為你買任何一個產品都需要完成一次支付行為。

第二，這兩年還有很多新的技術，比如大數據、刷臉技術、語音互動技術，所有這些技術最容易尋找到的交互場景就是賣場。所以在金融領域裡面所形成的核武器，加上正在這些迭代發展的新零售技術成為了他手上的兩把衝鋒槍，直接就衝進來了。因此，新零售的提出者不是零售業的人，是互聯網的人。

02 新零售戰爭才剛開始

無論是互聯網人還是零售人談，零售就是三種東西：人、貨、場。

人、貨、場這件事在過去的很多年裡都很弱，上海很多非常有名的商場都已經倒閉了。這幾年還有誰有錢敢投地面連鎖店？大家都不敢了，但好像這些互聯網人提出一個想法：能夠提高我們用戶的復購率，能夠提高商品的品質，能夠提高賣場的人氣，這件事情挺好的。

這些新的大數據，用戶關係的重建，包括刷臉技術，移動支付能力，能夠幫助我們改變賣場的核心能力，這都是非常好的東西。

新零售和這三樣東西有關係，但是每一家的心態都是不一樣的。到今天為止，這場爭論才一年。一年就想把一個重大的話題討論清楚，不可能。

任何一個變化都非常漫長。新的門戶什麼時候成功？1998年，但並沒有成為我們獲取信息的終極模式。後來有了QQ空間，有了博客，有了微博，有了微信。微信差不多結束了，今天有今日頭條，它是一個漫長的過程。

即便是滴滴打車都有非常多的變化，一開始的時候是折騰出租車。後來順風車、快車、專車，現在出現了自行車。它不斷地在迭代，到今天沒有找到一個新零售的終極模式。我認為這一次的轉型之戰以新零售為主題，一定是一個長期戰爭。3年到五年能夠打出一個基本模型，10年到15年能夠定形，差不多。

這個戰爭對大家來說剛剛開始，現在到處瀰漫著阿里和馬雲的聲音，支持的、反對的，都有。

我們還是要尊重這家企業，為什麼呢？它不斷地在變革。僅僅在過去的一年多時間裡，他在試驗各種各樣賣場形態，收了銀泰，希望在大型的百貨店裡面嘗試一種模型。他們投了聯華超市，投了永輝的超級物種，自己還做了盒馬鮮生，現在充滿著巨大爭議。

其實人家不怕爭議，就怕你繞開他，就怕你討論新零售的時候，把這件事情當做沒有。他做無人店，無人店也是巨大的爭議。阿里的反映速度很快，Amazon go出現兩個月之後，它的無人店已經完成了。他還投資了肯德基，今天肯德基可以刷臉支付。這裡幾場試驗，沒有一場試驗成功，說明新零售還正在路上。

新零售戰爭如果一兩年，三年內就能結束，就不好玩了。現在都不知道誰能贏，阿里能贏嗎？不知道。是阿里贏，還是京東贏？將來還有順豐做新零售，做物流的做零售。這就是有意思的地方，說明戰爭才剛剛開始。

03 新零售行業，哪家能勝出？

除了阿里之外，還有很多很多的試驗，第一、第二個是互聯網人發動的，互聯網人做的。第三、第四、第五，中間三個是零售商做的。後面三個是製造商做的。

每個人都在搞變革，而且每一家做法都不一樣，即便同樣是做互聯網，同樣希望通過流量來變現。丁磊同學做的是優質製造能力的流量式兌現。

小米過去一年的表現是教科書式的，2017年小米的這次逆襲一定會寫進教科書，會成為未來中國商學院一個非常重要的案例，因為雷軍勇敢地背叛了自己。2011年喬布斯掛掉以後，小米手機出來的時候，雷軍說：時間，專注、極致、口碑、快，粉絲經濟很重要。

兩年後，手機賣到一千萬臺的時候，說小米要做生態型企業。通過一個手機把家裡淨水器、空調、洗衣機、冰箱、電飯煲，到插座，全部聯在一起。如果他這條路走到今天的話，他有另外一個名字，賈躍亭。

他當年這個想法，第一個互聯網住宅就在杭州搞的，沒有持續，搞下去就掛掉了。為什麼呢？因為這是反人性的。我們不可能因為用了你的手機就去買你的電冰箱。

沒有人可以完成這個閉環，靠專注、極致、口碑、快達不到今天，當你把手機買回去時希望待機時間長一點，希望它的界內交互靈活一點，希望它的鏡頭拍攝出來的姑娘很漂亮，和專注、極致、口碑、快沒有關係，最終買回去的商品要是好東西。如果他靠生態型企業，走不到今天。

吳曉波頻道最近在做“美好的店”，很多朋友買過，裡面有一個東西叫做百家大集。我們認為未來中國的產業升級，在需求端就是一件事：中產階級大規模崛起，告別屌絲經濟，一些認同品質感的人開始出現了。

在供給端，無數的年輕人創業。同志們，我們再去做一個新浪的機會有沒有了？沒有了。再去做一個阿里巴巴的機會有沒有？沒有了。再做一個京東的機會、再去做一個攜程的機會都沒有了。

我們現在只剩下一個機會：好好做一個襯衫，好好做一個杯子，好好做一個旅行社。你要回到一個細小門類中，以工匠的精神紮根下去，以工匠的精神做到全國前三名，你就成了。小米扶持的很多公司都是這樣的公司，做一個特別細小的門類。

轉型之戰提出來，中國提出互聯網+走到今天，你會發掘新零售好像是兩年多來，中國製造業，中國的金融行業，中國的服務行業，說到的所有變革中最後聚焦的一個點。同志們，這是20萬億的市場。所有在轉型，我們看到的變化。互聯網公司在自身迭代，零售行業在不斷的進化，製造業的活就幹了兩三年，全部在發生變化。

哪家能夠統領天下呢？我認為在新零售這一戰中，互聯網人會不會重複他20年來偉大的成就，就是以開放的姿態形成絕對的壟斷，到今天依然是一個巨大的問號。我認為他們獲得成功的概率超過50%。50%，並不是說他會佔全社會消費品零售總量的50%，但他們獲得所有生意50%的淨利潤。這是非常可怕的一件事情。

製造業者和這些做零售的朋友們，如果按馬雲說的未來沒有網商的話，那未來也就沒有所謂電商和地面零售商了。你看他們在做的6種賣場創新模式的試驗，把線上線下打穿了，會造成巨大不適感。

支付寶起來的時候，工農中建四大行限制支付限額。現在支付寶是全球最大貨幣基金。這種不適感，讓你很難受，讓你希望掐死它。我告訴大家，現在更可怕的，它比原來更有錢了，它可以買了你，然後在資本市場上兌現。這一仗到現在為止，到底是屬於誰的機會還不知道。

04 人、貨、場發生改變了

我們這些旁邊看熱鬧的是不怕戲大，就好像這兩天生鮮吵架，大家都很開心，我們不怕戲大，不怕熱鬧。零售業，這個行業突然間受人關注了，突然間變得很性感，為什麼呢？在人、貨、場這三個都發生了變化：

第一，人發生了變化。

2015年我在吳曉波頻道里提出“反對屌絲文化”時，我們的主編和我說：吳老師不寫這篇文章了，得屌絲者得天下，發出去與天下為敵嘛。兩年多前，人人都認為自己是一個屌絲，一波人起來了，人開始變了。

第二，貨也開始變了。

今天在製造業領域裡，最讓我們興奮的是兩種商品。第一，非標品，非標準生產的商品。第二種商品，不以成本為定價模型的商品。

其實很多年前凱恩斯就講過這句話，說商品的價格是由消費者心理所決定的。但很長時間裡，商品價格是由成本所決定的。慕思的價格肯定不是由成本所決定的，蘋果手機也不是成本決定的。好的商品是和價格脫敏，和成本脫敏的，貨發生了變化。

第三，場也發生變化了。

我雖然是一個60後，但我身邊有很多80後、90後，我告訴所有做零售朋友們一個非常慘烈的事實，現在90後、95後基本上在網上買東西，因為太快了。我女兒這兩天回國，到了晚上12點半居然還有人敲門，送外賣的。中國人也很勤奮，既勤奮地生產，又勤奮地消費。

我們回到一個現場只有一個理由，它能夠增加我們的體驗感，覺得我們是當代人。

場，現在所有的百貨店，零售店，都和體驗有關。我們為什麼到店裡買東西？第一種店，便利店，下了樓買了就走，便利店的東西就貴。第二種店，超市。東西多，幾千個，幾萬個SKU都有。為什麼到shopping mall裡，只為了一件事，體驗，所以這三種業態存在理由是不一樣的，為了滿足不同的需求。

場的變化發生了，體驗這件事情會變得越來越重要。零售就是賣東西。我認為賣的東西有兩個，就好像我們有兩個賬號一樣，一個叫做銀行賬戶，一個叫做心理賬戶。

人到了一個地方去買東西，其實是買兩個東西：第一，買商品本身。第二，買我對商品的理解。否則你很難想象說在座各位來到現場，很難想象說為什麼不看盜版碟，要到電影院看電影，很難想象這件事情。

人對生活的理解本身是可以被販賣的，所謂販賣生活方式。如果你僅僅認為所有賣場就是為了賣那瓶水，為了賣那件衣服，那是不成立的。如果那要成立的話，這件西裝就不是5萬塊錢，為什麼值5萬塊錢，因為它叫喬治.阿瑪尼，有一個老外在我身上量了15分鐘定製出來的，否則就不成立。

“場”這個東西一定和人的軟性需求有關係，我們原來不尊重這個東西，為什麼呢？我們原來很窮，體驗重要嗎？不重要。東西吃飽了就可以了，有衣服穿就可以了。現在很重要，我們都是體面人。

05 打贏新零售戰爭的4個決定性要素

誰會贏呢？真的不知道。

這三個各有優勢，互聯網公司有支付的優勢，流量的優勢，資本的優勢。零售商有空間的優勢，對於消費者理解的優勢。

現在完全是非常混沌的狀況，我們需要保持極大的警惕和極大的勇氣。最終誰會贏，我認為最終當你贏得這一場新零售戰爭時，是英雄莫問出處。你是一個互聯網公司，還是一個百貨零售公司，還是製造公司，重要嗎？已經不重要了。因為整個行業邊界已經被打穿掉了，最終贏的東西是一些要素革命，你要在某些要素上獲得成功。

四個要素：

第一，搶佔消費者心智。

今天這個世界信息不是太少，而是太多了。所有的產品長得都很像，除非發生技術革命。當技術革命發生的時候是不需要做品牌的，不需要做傳播的，直接就把幹掉了幾乎所有的行業，技術革命都是致命的。如果海爾冰箱真的做出一個沒有壓縮機的冰箱，它不需要做傳播了。

當技術革命發生的時候不需要做任何傳播，現在絕大多數行業技術革命都停滯在那裡，產業處於空窗期怎麼辦呢？只能像我這樣在臺上講。講得不好怎麼辦呢？講笑話。再講不好怎麼辦？脫衣服，搶佔消費者心智。腦白金就是典型的一個案子。

絕大多數商品的功能幾乎是類似的，已經失去了技術迭代的過程，它們之間的差別非常細微。我們的冰箱、洗衣機、彩電、汽車，你把任何一家汽車公司廣告中名字去掉，換過來都是一樣，你怎麼能夠在那麼多複雜信息過渡過程中搶佔消費者心智？

第二，縮短產銷路徑。

“認養一頭牛”今天應該有十幾萬用戶，上個月單月銷售額過1千萬。現在他把牧場到中間全部砍掉，直接到了桌面上。如果他不用這種消費者關係互動的模型，還有機會再做一個品牌嗎？所有的利潤都吃光了。我說銷售額、毛利要考慮，但更要考慮兩個數據，一個是獲客成本；第二是復購率。它是互聯網公司還是零售公司，還是製造公司呢？這是一種模型，可能適合牛奶，因為它是剛需產品。

各種各樣的，可能做衣服的，像做席夢思、做汽車，它實際上是很困難的。因為我們不可能每個禮拜都買一張席夢思，不可能每半個月都去換一輛汽車，能夠在產銷渠道上形成自己的創新。

第三，提高消費復購。

如果按阿里巴巴的說法，未來沒有網商，只有新零售的話。我認為另外一句話也是對的：任何一個和互聯網工具沒有關係的公司全部都是舊零售。無論你是門口的夫妻店，無論是賣牛奶的，無論是開shopping mall的，如果用戶關係還是原來意義上的用戶關係，所有用戶關係沒有被管理起來，無論你是什麼公司，哪怕叫星光、恆隆、銀泰，對不起，全部都是舊零售。

為什麼呢？你永遠不知道消費者在哪裡，所有消費者都是走過路過的人，沒有辦法進行消費者管理。當消費者管理沒有辦法進行的話，我們一次一次發動，吸引用戶。在這個意義上所有的零售公司都會變成以技術驅動的產品公司，這對我們來講是很致命的一件事情，這個後面可就是基因再造。

第四，製造尖叫的商品。

最後面的往往是最重要的，還是要回到產品本身，製造尖叫的商品。阿里提新零售之後，為什麼那麼多人不高興？

兩個原因，第一，你搶了我們很多生意，很多生意走到線上了。美國今天電子商務佔全社會消費品零售總額比例7%，中國13%。你還跑到線下搶？第二，在淘寶上做生意600萬人中，90%不賺錢，已經讓我們很不高興了。為什麼這樣呢，就是因為產品。

同志們，未來這一仗，已經重新回到產品本身，形成新的價錢。淘寶今年大規模改版，是歷史上最嚴重的一次。它開始由購物車導購的信息流變成了內容流。以內容為主來進行誘導銷售。流量時代已經結束了，靠內容售賣時代開始了。未來一兩年內淘寶、天貓這樣的公司會對內容進行大規模的扶持計劃，今天中國短視頻投入最大的就是阿里系，它還收了優酷。

兩年多來轉型開展到今天，我對中國製造業越來越有信心了。因為所有的變化，你都會發覺好產品是最關鍵的。紅糖好不好、杯子好不好、音箱好不好……傳統意義上廣告營銷已經不見了，變成口碑傳播了。原來流量價值也不存在了，回到內容營銷本身。所有的變革都是對那些做好內容的人，變得非常重要。

我對“認養一頭牛”這個團隊說，人家買了一個禮拜、一個月之後，下個月還買，這就是對的。否則你的獲客成本無窮高，怎麼能夠提高復購率呢？唯一一個辦法，做出好產品來。好產品建立人格化品牌和成本脫敏之後，就是非常賺錢的公司，就是好生意。

06 新零售究竟存不存在？

在這個要素環境下，有沒有新零售呢？我認為一定存在新零售。為什麼？整個模式，人、貨、場這三方面都發生了劇烈性變化。新零售一定存在的，但什麼是新零售，怎麼樣的新零售？

我認為

而且這場中國的新零售革命毫不誇張地講，就是世界未來的新零售。我們仍然會非常尊重Costco，但我認為今天在中國地區看到的所有零售業變革，它的激烈程度，對各個行業穿透能力，已經超過了美國和日本，幾乎所有的發達國家。

就好像過去的20年，中國是被互聯網改變最為徹底的國家。你今天到歐洲去，到香港去，還看到很多人看報紙，看書，在中國今天有沒有人看了，都在看手機。毫不誇張地講，銀行行業、基金行業、信託行業，現在被改變的速度遠遠超過歐美這些國家。

為什麼？我們人多，什麼事情都架不住人多，我們有巨國效應。人多之後試驗場就大，投入就大，種出來的花就很鮮豔。

在未來零售行業會發生什麼變化？真的不知道。從我過往十幾二十年的經驗來看，

最後當新的世界形成的時候，在這個領域中，中國人所有的創新模型都是全世界最先進的。中國未來的模式輸出會成為一筆非常大的生意，我們的工具輸出和模式輸出會變成非常大的生意。

最後的最後，用安藤中雄的話和大家共勉：

安藤20多歲時問一個70多歲的日本建築大師：我怎麼能成為像你這麼優秀的建築師？70多歲的老先生拍著安藤肩膀和他說：“從今天開始你要加倍的使出全部的力量往前衝，不要回頭。只有如此，你才可以看到原本看不到的東西。”

希望從今以後，我們在新零售這個世界中一起看到一些原本看不到的東西。

我的演講就到這裡，謝謝大家。

延伸閱讀：

原阿里總參謀長：新零售的未來在哪裡

很高興能有這個機會跟大家分享一下我自己對於新零售未來的一些思考。

組委會找到我的時候，我當時非常猶豫，因為新零售這個詞這一年多特別的熱，我其實看了好多新零售的企業，但對於下一步發展的一些建議我還在思考中。在座的諸位反而是在新零售這個領域裡面創新走的最前的，你們對於下一步該怎麼發展，可能要比我感受深刻的多。

但是後來想了一下，任何新東西的發展，其實要看清楚未來兩三年的發展是非常非常困難的。但你往遠一點看，看五年八年，反而可能會更清楚一些。所以我想今天給大家提供的思考角度就未來看現在，我們大概想一下5年以後新零售會是怎樣的，它的本質是什麼。

• 馬雲提出新零售的背景是什麼？

一，馬總提出新零售，其實是當做“五新”之一提的，所謂的新零售、新制造、新金融、新能源、新技術。

首先提一點我自己的很深刻的感受，如果不從新商業的整體的角度來考慮，單獨思考新零售的話，很可能會走偏，因為零售只是整個商業的一個環節，而互聯網在對廣告、零售、物流行業形成了巨大的衝擊跟根本性的變革之後，下一步發展影響最大的領域其實是傳統的營銷和品牌，以及整個的供應鏈。

所以只有新零售、新制造、新供應鏈、新金融，把這些全部放在一起看的時候才能理解新零售到底會發生什麼變化，如果單獨就新零售而談新零售，會比較孤立，而且只是看到判斷。

二，新零售的本質是因為新技術的驅動，是因為數據成了未來最重要的生產資料，算法成了未來最重要的流水線。這是取代工業時代的鋼鐵和電驅動的流水線，這兩個最最根本的生產力的變化。未來新零售的本質離不開數據、算法、人工智能這些最前沿的技術。

三，這一年多大家講的比較多的是線上線下的一體化，這個必然是趨勢，但是真正值得探索的是線上線下基於什麼樣的理念，用什麼樣的方法實現一體化。

四，對中國來說巨大的機會，因為一般的創新往往會非常困難，因為要顛覆傳統是巨大的挑戰。但是當有很大的新的增量的時候，創新會容易的多，因為你可以先從增量做起。

中國真的是一個很幸運的國家和一個時代，整個中國由於中產階級的發展，由於經濟的發展，我們的確處於一個消費升級的一個大的歷史進程當中，而消費升級讓新零售的嘗試和創新有了更大的空間和更大的機會。

• 我們現在面臨的是一個範式的大變革

我自己覺得，如果在這四個大的背景下理解新零售，可以看到它其實是對工業時代傳統的、垂直的、封閉的、串聯的、線性的供應鏈結構做一次徹底的打散和重組，會形成未來的網狀的社會化合作的全新的方式。

如果我們真的再看遠一點，未來到底會怎樣？很幸運的是我們對於這個商業時代最根本的變革，經過20多年的努力，開始有了相對比較清晰的認知，這就是我這一年提的比較多的：一切商業都能快速的智能化，我們面臨的是一個真正的商業範式大變革，未來就是智能商業的時代。

全世界幾乎現在最有價值的7家公司全部都是智能商業的企業。我唯一沒有畫的是蘋果，因為如果要畫蘋果的話還要再畫一個軸，也就是在軟硬件一體化的突破，蘋果市值最高是因為蘋果奠定了整個移動互聯網的基礎設施，所以那是一個技術創新的軸，我沒有單獨再畫。

這個圖是強調：我們已經看到由於互聯網，特別是移動互聯網的發展，加上雲計算、大數據和人工智能的加速變革，我們已經看到了所有的商業都在快速的智能化，而商業的智能化是建立在兩個非常核心的機制的基礎之上的：一個機制叫做網絡協同，就是剛才講到的傳統的線性結構都在被重構重組成開放的網狀協同。

另外非常重要的就是通過算法對海量數據的處理，我們正在把商業決策變成機器決策。

最簡單的例子，大家每天登錄淘寶，一億多人，每天看到的都是個性化的展現，這樣的運營不太可能基於人工，完全基於巨大的智能的機器推薦和機器的搜索引擎。

所以我把它叫做基於數據和算法的數據智能是真正讓未來的商業決策自動化、智能化。所以我們可以看到這已經是一個正在發生的未來，而這個趨勢只會進一步的延伸下去。

智能商業將是企業未來全新的生存方式，網絡協同和數據智能是新商業文明DNA的雙螺旋。我叫做DNA是因為未來無論是新零售、新制造還是新金融，都必須具備這樣的DNA才能發展起來，不論今天多大多小。

所以新零售的每一個環節，都要完成網絡化和智能化的過程，當然這個過程有先有後，有的可能要三年，有的可能要五年，有的可能更長。所以不管你是從廠商、渠道商、物流商、零售商、品牌商，還是電商平臺的角度來看你都必須往新的方向演化。

任何新零售領域創新的企業都必須有這樣的基因，這可能是我今天講的第一個最重要的觀點，既然你是新物種，必須有新的基因，新的基因本質就是網絡協同和數據智能。

我們現在面臨的是一個範式的大變革，是一場商業升維的競爭，大家拼的是未來的這張大圖，不管從哪個角度切入，現在認為自己有多麼創新，現在發生的一切都僅僅是開始，最終還是一場all in的大競爭，所以符合未來的趨勢比你現階段取得局部性的勝利重要得多。

• 新商業文明的DNA

具體的講一下我所看到的新零售的未來具備什麼樣的基本特徵，剛才講到兩個基本的DNA的雙螺旋，但我也同時能夠看到基本的表現形式：

一，我從2012年開始反覆強調的商業模式的基本變化，從工業時代以企業為中心走向未來以消費者為中心。就是C2B這樣一個全新的模式，未來的一切是以客戶為中心，客戶驅動。這是一個很大的差別。C2B，客戶中心，在工業時代是一個口號，是大家追求的最高境界。

二，在互聯網的時代，在智能的時代是運營的基本原則，是競爭的起點。這是完全兩個不同的概念。所以不再有所謂的剛需未來，需求是在動態互動的過程中被持續的挖掘，持續的滿足，持續的湧現。它永遠是個過程！

三，互動為什麼會是未來發展重要的關鍵一步，現在做的所有新零售的創新，其實都應該圍繞一個核心提高實時互動的可能性、豐富度和效率。

因為互動的本身在不斷加強，就是一個協同網絡不斷擴張的過程，這個非常非常重要。所以大家可能聽到，就是說我們需要的不僅僅是一個所謂的全渠道，線上線下一體化，同時它也會在營銷方面有很大的突破，它在所有的這些都會越來越融為一體，社群的建設會是未來最最重要的營銷和品牌的載體。這一點在網紅過去兩年最重要的創新當中已經看的非常清楚。

大家現在講到場景革命，實際上指向的方向就是基於場景觸發需求，這一塊也是剛剛展開，我其實都還沒有看到很讓人驚喜的創新的案例，雖然有很多的努力。

同時更重要的是供應鏈重構，可以支持按需訂購，可以支持多品種、小批量、快速應、低成本，所以網狀協同的整個配合的最終目標是實現以前從來沒有實現過的共贏，也就是個性化、快速、低成本和豐富度。

四，過去我們永遠要在這幾點之間做取捨，而未來隨著這四點同時的全局、動態、持續的優化。而動態的優化，其實就是我們在人工智能裡面用的最多的迭代，而迭代是基於算法自動的高速迭代，不再是人腦的低效的學習。這一點在AlphaGO過去一年多的高速演變，從個人學習到自我學習到增強學習看的再清楚不過。

五，為什麼我強調未來的商業是智能商業的升維的競爭，是因為我們面臨看到的是數據智能的持續的自我優化，它是一個加速度優化的過程。這一點會讓後來者和競爭對手非常難以追趕。

• 幾個努力的方向

一，你做的所有努力當中，有沒有儘可能的往客戶驅動去轉移中心？越貼近用戶越好。

二，所有業務環節儘可能在線，（看起來簡單，但是其實非常難），不是廣告在線，不是在天貓上開一個旗艦店，是你最核心的業務流程有沒有直接在線，而且不需要人的干預，這就是我講的機器決策。

未來的數據不是拿來支持人決策的，數據就是決策，這個決策是由機器自動完成的。只有達到這樣一個自動化決策的過程，才能形成活數據的閉環，才能夠讓所謂的人工智能可以在快速反饋閉環中自我學習，自我加強。所以這是大家可以努力的幾個方向。

三，當然活數據本身是非常複雜的概念，我沒有用大數據概念，另創一個概念，就想強調真正有價值的數據不在於量的大，而在於業務流程在線的過程中實時發生的真實數據的沉澱和實時的處理和反饋，那樣的數據才是活數據

四，機器決策。這其實就是我今天想講的最核心的內容。

• 新零售巨大的歷史機遇

接下來用幾分鐘的時間從戰略的角度分享一下應該怎麼看待新零售巨大的歷史機會。

首先分享一點，我和馬雲配合這麼多年，有一些小小的心得：馬雲提出一個新的概念的時候，他的思考維度往往是十年甚至二十年，甚至更長的維度。

一年半以前正式提出新零售以前，馬總讓我思考一下我們要開一個戰略的研討會，你準備一下，我本來顧習慣我說好啊，我把未來十年發展的趨勢做一個簡單的思考。

馬總當時糾正我說今年要討論的是未來三十年發生什麼，因為那個時候看十年都覺得看不清楚。當他提出新零售的想法，五新的時候，背後真的是一個十年、二十年甚至三十年的對於未來的感知和體會。

重要的不是這個概念本身，而是這個概念指引的方向。即使阿里巴巴內部，我們對於新概念的理解、執行、落地往往都需要三年甚至五年的時間才能找到感覺。無論雲計算還是菜鳥，都走過這樣的一個循環。

所以大家不能夠簡單的從幾次講演，網上的資料就來理解馬雲講的新零售到底是什麼？他在不同的場合，不同的時間講的都是這樣一個大圖的某一個角度的思考。包括比如新零售當然是線上線下的結合，但是我想強調的是這個線上不是淘寶天貓今天的線上，但是這個線下也不是傳統零售現在的線下。

大家想想看一個已經看得見的未來，比如自動駕駛，當自動駕駛能夠開始真正在路上跑的時候，大家的生活方式、工作生活、城市的規劃方式，零售方式，包括7-11有沒有，很多東西都會有巨大的根本性的變化，我們要想在那樣的根本性的大變化的未來指引下，今天最能看到的小小的雛形，小小的萌芽是什麼，找到那個萌芽比你階段性的所謂的某一些效率的突破要重要的多。

所以如果你的模式不夠新，不夠足夠的含有未來的DNA，你今天再熱鬧也是過渡期的喧囂。

• 新零售的風需要大家創造和引領

同樣的新零售現在肯定是一個風口，是一個熱點，但是風口跟熱點往往跟長期價值沒有直接的關係。真正有價值的企業是能夠長遠造勢的能力，是時勢造英雄，是對時勢的最深刻的體會和把握，以及在最前沿持續的堅持不懈的撲騰。所以跟風是最容易跌得很慘的。

現在我們看到的都是短的風口，承載力非常有限的。大家要真正去感受、去引領、去創造的是新零售真正起飛的那一天，你是中間的一個玩家。

我自己這20年下來一個很深刻的感受就是Vision決定未來，如果想要一般的成功可以跟風，但是如果你想要一個大的成功，特別在一個時代劇變的時候要想成功，必須有真正的Vision，因為戰略是建立在vision之上的，而它是對未來前瞻性的判斷。

一個創業者在時代劇變當中，大浪淘沙當中，能否最終脫因而出，VISION是最重要的因素。另外一個當然是自我突破和快速學習的能力，誰都沒有對未來的水晶球。

馬雲不斷的看三十年也許能看清楚十年，因為看清楚十年，所以也許在三年的發展過程中可以比別人更快的調整，更快的適應真正的變化。

所以大家創新的壓力非常大，盈利的壓力也很真實，但是創業不管多艱苦，在這個時代抬頭看路的能力，其實是非常重要的。而且vision本身並不神秘，只要堅持多看多想，只要比大部分人走的遠一點，就有可能走的好很多。

來源：筆記俠（ID：Notesman），內容源自吳曉波頻道、巴九靈新媒體、全聯房地產商會商業地產研究會聯合主辦的“2017轉型之戰：擁抱新零售”千人大課、延伸閱讀來自零售老闆內參（ID: lslb168）

明辰智創商用設備（福建）有限公司位於東南沿海福建福州，公司註冊資金2000萬,其總部坐落於福州高新區信通國際中心，擁有1800多平方米辦公樓及展廳，生產基地位於福州青口工業區，佔地面積30000平方米。公司為科技型企業、高新企業。致力於新零售商超行業及各類便利店的陳列設施系統集成方案，為客戶提供顧問式的服務和更優質的產品。

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