有大量的報導都在說某某公司“資金鍊”斷了，這就意味著這家公司將走向消亡。為什麼會有這麼多公司會因資金鍊斷了而突然消亡呢？主要的原因是什麼？是市場因素？是客觀環境變化？是天災還是人禍？或許是各種因素都有，或許是多因疊加的結果，但我認為主要的原因是公司管理失當，也就是說是人禍。
在萬眾創業的背景下，一些懷著創業夢的聰明人開啟了創業的旅程。他們在將偉大的想法開啟實踐的過程中，有多少人在一開始就把資金鍊這一問題放在他創業的計劃書中?我們很少看到，可以說沒有，這就是為什麼眾多的創業公司在開始實施時順風順水，而在不久的將來卻出現資金鍊斷裂的失敗結局中。多數人把這種情況看作是創業的常態，一種再正常不過的現象。這真的是常態嗎？不能再做的好一點？
創業的目的是什麼？是夢想，是賺錢，是將創業者的計劃附著實施建立滿足用戶需要的偉大公司？不管你怎樣描述，決不會在剛開始時就把資金鍊斷裂作為可選項，誰都不想創業遇到資金鍊斷裂。創業者總在夢想著計劃的美好未來，那麼，創業者為什麼不在計劃中管理資金鍊的問題，主要的原因是創業者在他們的思維過程中少有這一因素，想不到這些。但資金的問題卻客觀的是創業公司的最重要問題。創業者們可能並不認同我的這一觀點，他們說我怎麼會不考慮資金問題？是的，每個創業者都會考慮資金問題,但更多的是考慮某個時間點的資金問題，很少考慮到現金流的問題，很少去計劃現金流，管理現金流，特別是在競爭中管理現金流。這就是許多創業公司最後導致資金鍊斷裂的根本原因。
也許，有很多創業者說，我們在開始時只能集中精力考慮如何把項目做起來，誰能預測到會有資金鍊斷裂的時候？哪個項目沒有失敗的風險？如果總考慮資金會不會斷，我怎麼去創業？創業不就是冒風險嗎？其實大家說的都對，創業是充滿著風險。這樣充滿風險的旅程難道不更需要著力去管理風險嗎？難道不更需要去計劃公司的資金流嗎？因此，我給出下列建議：
一、計劃創業時，除了產品、服務、技術、人才、市場、盈利模式這些因素之外，一定要將資金流的因素計劃在其中。創業團隊有多大的能力獲得資金和資金流管理的能力。考慮是否可能通過其他的資源獲得計劃所需的資金。在團隊建設時，必須考慮專門人員去管理資金鍊，必要時尋找外部的專家資源幫助，比如長期從事財務、資金、風險管理領域的專業人士，他們對資金鍊管理有專業的敏感和風險控制思維。一定要在計劃好資金流的前提下才實施計劃。本建議的關鍵詞是從創業開始，始終要有團隊骨幹負責資金流的管理。
二、公司的戰略制定一定要與公司的資金管理能力相配。很多的公司戰略制定過程沒有考慮財務戰略匹配。一般來說，公司根據內外部的環境、資源制定公司發展戰略，從多數公司的戰略制定實踐中，我們不難看到，公司很少在分析自身的能力時將融資能力作出基礎能力去考慮。說的再直白點，公司的戰略制定都不管公司是否有資金去實現戰略。這就是大量業務盲目擴張導致公司資金鍊斷裂的原因所在。本建議的關鍵詞是公司戰略制定過程一定要將財務能力放在基礎能力的地位來制定。
三、公司運營實施階段。這一階段，“變化”兩字始終伴隨著公司的發展。可以說，管理變化才是公司管理的實質。公司根據戰略發展規劃去組織實施，戰略計劃在實施中的結果反饋必須及時納入到戰略的管理中，並及時作出相對應的管理決策。資金管理在這一過程中的重要性尤其突出，要實時管理公司每項資金投入產生的效果，產生的資金變化。並根據公司的資金流變化調整公司計劃，首要的決策原則是保證公司資金流的健康，生存要放在首要的位置。李嘉誠先生說過，他公司的每一項決策前都要諮詢財稅、法律專家。這一觀點正是李嘉誠旗下產業長期健康發展的關鍵，因為他始終在考慮風險、考慮風險可能帶來資金流的重大問題。可以說，如果公司沒有充分重視資金流的管理，那就意味著公司隨時可能出現資金流的斷裂。這一建議的關鍵詞是公司運營過程要始終重視資金流的管理，聘請專業的外部顧問協助管理資金流也非常必要。
總之，今天我重點就談“資金流”三個字，這三個字要始終刻在每位創業者的頭腦裡。任何的決策都必須考慮對資金流的影響，要管理好資金流，管理好資金流風險。具體的管理方法因篇幅考慮不再展開，建立這一思想，再根據公司的實際情況一定會找到管理方案的。
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