近日，任正非在“從定位和職責出發，持續優化運營商BG機關組織和規模”彙報會上發表講話，再此提及精簡機構與人員的管理。任正非曾經說留給華為公司的財富只有這兩樣：一是管理架構、流程與IT支撐的管理體系，二是對人的管理和激勵機制。這一次任正非又專門提及，看來管理真的是企業的重中之重。
一、管理關係到公司發展的未來
規模是優勢，規模優勢的基礎是管理。大規模不可能自動地帶來低成本，低成本是管理產生的，只有管理職業化、流程化才能真正地刪減冗雜的管理，才能一個大公司的運作效率，降低管理內耗。
直線管理諮詢的營銷顧問表示：互聯網時代，管理進步的挑戰大於技術的進步的困擾。管理難就難在管理的變革，觸及到的利益越大，阻力也越大。
互聯網企業間的競爭其實是一種管理競爭，如果對方是持續不斷地管理進步，而我們不改進的話，就必定衰亡了。想在競爭中保持活力，就要在管理上改進， 首先要去除不必要的重複勞動。在監控有效的情況下，縮短流程，減少審批環節。要嚴格地確定流程責任制，充分調動中下層承擔責任，在職權範圍內正確及時決策。把不能承擔責任、不敢承擔責任的幹部，調整到操作崗位上去，把明哲保身或技能不足的幹部從管理崗位上換下來。不依賴於企業家個人的決策制度，建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系。
二、注重“質量”人才管理
“大學之大在於大師，企業之強在於強人”，作為一家技術型企業，華為今時今日的成功離不開其對人才持之以恆的重視。任正非，就曾以“什麼都可以缺，人才不能缺；什麼都可以少，人才不能少；什麼都可以不爭，人才不能不爭”道出對人才管理的重視。
建立和不斷完善公正和公平的價值評價與分配製度
努力創造一個公正和公平的人才成長環境。華為在價值評價中堅持責任結果導向，因為華為認為績效和結果是實實在在的，是客觀的。華為在價值分配中堅持按貢獻拉開分配差距。
堅持從成功實踐中選拔幹部。
華為在高級幹部選拔中遵循“猛將必發於卒伍，宰相必取於州郡”的原則。幹部選拔實行“三優先原則”：優先從成功團隊中選拔幹部；優先從主攻戰場、一線和艱苦地區選拔幹部；優先從影響公司長遠發展的關鍵事件中考察和選拔幹部。 選拔幹部把責任心、能力、品德以及人際溝通能力、團隊組織協調能力等作為導向。
戰略性地管理人力資源流動。
華為人力資源流動管理的基本方針是：使優秀員工在最佳的年齡，在最適合的崗位上，做出最佳的貢獻，得到合理的回報。近兩年，華為加大了對業績優秀的中基層員工破格提拔的力度。同時，華為對業績表現長期落後的幹部和員工實行末位淘汰制度。
激勵制度完善
近年來，華為的員工薪酬水平逐步接近高技術產業頂尖公司的水平，但光靠物質激勵是不夠的，必須要用好精神激勵和物質激勵兩個驅動力。以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明。堅持公司文化，創造集體奮鬥的文化氛圍，使得 “蓬生麻中，不扶自直”。同時，針對90後員工的價值訴求，進行差異化管理。強調給機會，及時認可取得的業績，對業績表現優秀者快速提拔。
直線管理諮詢的營銷顧問總結說，保持組織的活力，是企業在未來的數字化的智能社會中保持競爭力和可持續成長的關鍵。甚至，戰略選擇暫時出現偏差，只要組織充滿活力，企業仍可及時糾正錯誤，撥正航向，重整旗鼓。直線管理諮詢為企業提供管理與人才培養的諮詢服務，幫助企業精簡繁冗的管理體系，建立完善的人才培養與管理。
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