我們看一下輪值CEO制度在華為的起源和發展。

1、EMT輪值主席

自1999年通過選舉孫亞芳為董事長，把公司對外交往、公共關係等事務分解出去，任正非主要精力做企業內部管理，華為發展速度很快。

但是自2000年負責技術的“牛人”李一男出走、鄭寶用身體不適淡出管理層後，任正非開始思考團隊管理企業模式。

任正非在文章中回憶說：

“大約2004年，美國顧問公司幫助我們設計公司組織結構時，認為我們還沒有中樞機構，不可思議。而且高層只是空任命，也不運作，提出來要建立EMT（Executive Management Team，經營管理團隊），我不願做EMT的主席，就開始了輪值主席制度，由八位領導輪流執政，每人半年。”

2004年，華為取消了沿用10多年的總裁辦公會議，成立了EMT，公司重大戰略決策均由EMT決定。EMT成員與董事會成員大部分是重合的。

華為前任董事長“女皇”孫亞芳說到：

“八年的EMT會議討論的不是公司的日常業務，大多是公司的戰略方向、治理架構、流程制度。頭幾年還有相當比重的HR的議題。Mercer當初要求只能EMT成員參會。兩年之後，任總破了這個規則，請相關主管列席會議，目的很清楚：培養接班人群體。”

2、輪值CEO

2011年，輪值主席制度經過兩個循環，變成輪值CEO制度，輪值CEO由三名副董事長（郭平、徐直軍、胡厚崑）輪流擔任，輪值期依然是每人半年。

輪值CEO在輪值期間作為公司經營管理以及危機管理的最高責任人，對公司生存發展負責。輪值CEO負責召集和主持公司EMT會議，在日常管理決策過程中，對履行職責的情況及時向董事會成員、監事會成員通報。

任正非在當年年底撰寫《一江春水向東流》為輪值CEO鳴鑼開道，生動的闡述了公司發展不能靠“個人英雄主義”，必須依靠“集體奮鬥與集體智慧”

，並總結了輪值制度為華為帶來的好處：

“也許是這種無意中的輪值制度，平衡了公司各方面的矛盾，使公司得以均衡成長。

輪值的好處是，每個輪值者，在一段時間裡，擔負了公司COO的職責，不僅要處理日常事務，而且要為高層會議準備起草文件，大大地鍛鍊了他們。

同時，他不得不削小他的屁股，否則就達不到別人對他決議的擁護。這樣他就將他管轄的部門，帶入了全局利益的平衡，公司的山頭無意中在這幾年削平了。”

“每個輪值CEO在輪值期間奮力地拉車，牽引公司前進。他走偏了，下一輪的輪值CEO會及時去糾正航向，使大船能早一些撥正船頭。”

輪值CEO在輪值期間是華為公司的最高的行政首長，更多的是關注公司的戰略，進行制度建設。並且將日常經營決策的權力進一步下放，授權給各BG、各區域，以推動擴張的合理進行。

3、輪值董事長

近年來越來越多的企業向華為學習，包括輪值CEO制度，而華為在2018年又將自己獨創的管理模式“升級”，開啟了“輪值董事長制度”。

華為官網上公佈的管理層信息顯示：

董事會是公司戰略、經營管理和客戶滿意度的最高責任機構，承擔帶領公司前進的使命，行使公司

戰略與經營管理決策權，確保客戶與股東的利益得到維護。

公司董事會及董事會常務委員會由輪值董事長主持，輪值董事長在當值期間是公司最高領袖。

從制度上來說，輪值CEO對企業戰略策劃和制度建設短期負責，是戰略策劃和制度建設的主持者，是董事會決策的執行者；而輪值董事長是公司最高領袖，擁有更大的決策權。

但實際來看，之前的三位輪值CEO本身也是華為公司副董事長的職位，這次輪值制度“升級”後，還是郭平、徐直軍、胡厚崑這三位副董事長來輪值，執行上沒有明顯變化。

大BOSS

輪值制度是國內極具特色的創新管理機制，但其在華為成功運行的背後，不能忽略一個人：任正非——華為公司真正的控制者。

作為創始人，任正非對華為的控制，一方面是管理權限，在輪值制度中，任正非始終對經營管理團隊的決議有最終否決權；

另一方面，任正非是華為頭號“文化教員”，對華為有超強的精神影響力，雖然任總幾乎沒有使用過最終否決權，但他影響了一些提議的萌芽與發展。

輪值CEO/董事長是華為目前所處發展階段的產物，但不一定會成為長期使用的制度安排。華為創始人任正非曾經表態：“CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”

如果脫離了老闆的控制，輪值CEO/董事長制度還能運行下去嗎？

一個沒有“大BOSS”的企業，是否能正常發展下去呢？

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