GE在韋爾奇的自傳中被稱作“人的企業”，自成立之日起就把“人”作為公司的核心競爭力來源，其成功離不開對人才的重視與培養。
在人力資源管理的各個環節中，績效評估與人才激勵處於核心地位，好的評估模式可以最大程度調動員工積極性，並且營造公平公正、任人唯賢的文化氛圍。
GE公司發展至今，湧現出“全面考核”“成長價值”等在全球範圍內廣受推崇的績效理念，其人才激勵與考核系統也經歷了多次發展與迭代，不斷適應時代發展新要求。從總體發展趨勢來看，GE的人才激勵模式越來越重視人力資本的異質性，績效考核歷經了從通用化到定製化的發展軌跡。
一、人力資本異質性
在對人力資本的研究中，學者們發現人力資本具有異質性，具體表現為不同個體在個體特徵與社會化程度方面存在差異。個體特徵的差異性往往與生俱來，與性別、年齡、性取向等人口統計學要素密切相關；社會化程度的差異性則更多來自後天習得，受地域、文化、婚姻、教育、收入、宗教等環境因素影響。
根據經濟學原理，相比於同質性人力資本，異質化的人力資本可以引出更加優越的生產函數，為企業帶來更高回報。企業動態利用其所擁有的異質性資源的能力是企業競爭優勢的源泉，能夠為企業帶來獨特的創新績效。而人力資本是企業生產要素中最活躍的部分，因此，對異質性人力資本進行科學地整合運用對於企業具有尤為重要的戰略意義。
二、GE人才激勵模式發展歷程
人力資源管理的核心在於績效考核與相應的激勵策略。成功的公司往往有一套與其戰略目標和企業文化相匹配的績效管理模式，作為世紀級標杆企業的GE公司也不例外。在GE戰略控制系統中對人力資源進行評估的階段被稱為“Session C”，指的是員工會經歷全方位的評估流程，根據考評結果獲得不同的激勵、培訓、挑戰性任務，並將面臨不同的晉升和繼任計劃。
近年來GE一個財年內績效考核的具體流程為：1月份確定本年度公司員工的績效目標，6、7月份展開年度中期檢查，10、11月份進行表格填報、文檔整理、員工自評，12月份通過考核工具對員工進行績效考核打分。其中，每年2～3月份和9月份時，公司會召開績效評估會議，對公司人才進行盤點。
在GE發展的過程中，績效考核工具並非一成不變，而是在不斷“升級進化”。GE走的是一條不斷激發員工潛力，以點帶面通過提高員工個人績效帶動整個組織績效實現企業價值的道路。
1. 360度考核：對優秀員工不吝獎勵
早期GE績效管理的關鍵原則是把薪酬中的一大部分與工作表現直接掛鉤，而對工作表現的評價通過 360度考核系統實現。在該系統中，由上級、同事、下屬、顧客四方力量對員工給出綜合評價意見。
具體操作流程是：GE根據公司價值觀與戰略目標選定一系列考評點；參與評價的四方力量分為4組，每組至少包括6人；選定的考評人逐條比對員工在各個考評點中的表現，給出評分；外聘諮詢公司以評分為基礎製作評價報告，該報告與員工自評一併交由人力資源部門留存。
可以看出，雖然GE通過設置多種評價源以力求評價結果客觀可靠，然而從本質上看，由公司統一制定評價標準、將薪酬與績效簡單掛鉤的考評方式還是延續了傳統績效管理“一刀切”的做法。
2. 活力曲線：人才價值分類初具雛形
韋爾奇接管GE後，進行了大刀闊斧的改革，其中在績效管理方面的改革措施就是著名的“活力曲線”。韋爾奇時期的GE在每年的4月或5月召開Session C績效會議，會議之前仍會採用360度考評法對所有管理人員和專業人員進行評估。
不同的是，績效評估結果不再簡單與薪酬掛鉤，而是先將員工分為三類：前20%被稱為A類員工，他們是公司的重要財富，具備帶動身邊的人和整個組織不斷向上的潛力；中間的70%被劃為B類員工，他們能夠做好本職工作，但在激情和潛力上弱於A類員工；底層的10%表現最差，為C類員工，他們不能勝任自己的工作，並且會給他人帶來消極影響，將會被公司無情地“清理”出去。
三類員工除了將獲得不同的薪資水平和股票期權以外，還會在晉升、培訓等發展機會上受到嚴格的差異化對待。
3. GE九宮格：定製化的人才分類管理
從伊梅爾特時期開始，GE進一步發展了員工分類和定製化管理模式，從績效和成長價值兩個維度，開發了“GE九宮格”，將員工細分為九個區域、七種類型，並對每一區域的員工都進行差異化管理。
如圖1所示，九宮格的縱軸代表業績，橫軸代表成長價值，GE更看重員工的成長價值維度，因為根據GE價值觀，“有才無德”會給組織帶來更大的威脅。兩個維度都會根據不同的部門和職級制定評判標準，分為“有待提高”“始終達到”“超出預期”三級檔次。
如圖2所示，員工落在座標系中的位置決定了其會被企業如何看待，同時也決定了企業對他們截然不同的處理方式。
業績和成長價值雙雙超出預期則會被看作是最好的員工，他們將被樹立為全公司的行為榜樣；如果員工在業績或成長價值方面有超出預期的良好表現，那他們可以被認為是優秀的員工；那些業績和成長價值都能達到標準的員工被認為是勤勤懇懇的重要貢獻者，他們構成公司的中流砥柱。
而若有一方面，尤其是成長價值方面有待提高的員工需要引起注意，儘快補齊短板；如果員工的業績和成長價值都有待提高，則組織必須忍痛做出“錯配”的判斷，採取開除決定。從整個部門來看，若內部存在極大方差，那就得查找原因，採取包括修改評價方式在內的合理對策。
4. PD@GE：精確到個人的“個性化”績效管理
當下，面對日益複雜的外部競爭環境，同時為了順應移動互聯技術的高速發展，GE摒棄了其引以為豪的“末位淘汰制”，進行全面的績效管理變革，轉而採用個性化、點對點的APP績效管理系統。
APP名為PD（Performance Development）@GE，經理和員工可以在此平臺定義近期的工作目標，並在目標實現過程中保持頻繁的溝通和反饋，及時回顧目標的完成情況，幫助員工提高績效、不斷成長。持續對話的內容包括：“員工的職責”“年度目標”“完成目標所需資源”“完成目標會面臨的障礙”等等。
該考核方式拋棄了傳統績效管理中常見的“貼標籤”“打分數”模式，通過對話和迭代來實現既定工作目標，並儘量避免績效與薪酬的掛鉤。如此一來，績效考評最大限度地尊重了每一位員工的個性，併為員工都定製了獨一無二的成長道路。
三、GE人才激勵模式發展邏輯
綜觀GE績效管理的變革之路，發現其經歷了從通用的績效考核到個性化、定製化的人才激勵培養。GE的變革之路顯然是成功的，因為其每一步嘗試都越來越接近人力資本異質性的本質。
GE發展早期仍然處於後工業時代，外部環境複雜性低，企業對效率和標準化的要求高於創新和創造力。同時，受社會教育環境的影響，員工的社會化水平也比較接近，人力資本異質性特徵表現不明顯。在這種情況下，類似“活力曲線”的績效管理工具能夠激勵員工高效地投入標準化工作中，以期不在“錦標賽”中被淘汰。
隨著外部環境劇烈變化，GE業務走向多元，人才隊伍不斷擴大，GE開始意識到不同員工在技能、價值觀等方面均會存在差異，他們能給公司帶來的價值也不盡相同。因此，與之相適應的差異化人才管理就顯得至關重要。
正如韋爾奇所說，“對人來說，差別就是一切”，績效管理就是要區分好的員工和不好的員工，併為優秀員工創造更好的條件幫助他們更快更好地成長。伊梅爾特的“人才九宮格”正是對這種差異化管理思維的延續和細化，進一步加大了人才分類的縱深。而到了當下的PD@GE模式，GE進一步關注每一位員工的個性化需求，將差異管理發揮到極致。
四、對中國企業的啟示
成功的實踐都有其特定的歷史時效性，忽略變動的外部環境和企業資源一味照搬照抄反而會事倍功半。相反，如果企業透過現象看本質，深入分析GE績效管理的變革邏輯，就能獲得更多易於落地的啟示。
1.企業應轉變思維模式，把員工看作人力資本而不是成本。當下許多企業缺乏員工權益保障意識，員工培訓流於形式，甚至試圖通過一味延長職工工作時間來提高生產率。
事實上，對人力資本的投資在所有資本投資中具有最高的回報率，加強人才激勵培養不僅可以增加企業績效，更可以形成企業可持續競爭優勢。企業首先應該擺正態度，將人才培養計劃納入企業戰略之中。
2.在通用化人力資源管理基礎上輔以個性化人才激勵手段。當下信息化、多元化的時代特徵造就了更加異質性的人力資本，尤其是新生代知識員工表現出極高的個性和自主性。“一刀切”式的人力資源管理措施可能會與個人特性 “不兼容”，抹殺員工個性，甚至阻礙其發揮能動性和創造力。
目前，一些企業已經開始實施諸如“個性化契約”的個性化人才管理舉措，與一些核心員工通過協商，定製出滿足其個性需求的工作安排。未來，“通用+個性”將會是知識時代企業人力資源管理的趨勢。
3.為員工量身打造切實的培訓發展計劃，使企業人力資本不斷優化。績效考核只是手段，而不是目的，根據人力資本異質性區分不同人才類型以後，如何對他們進行更有針對性的“處理”才是績效管理的關鍵。
對於業績出眾且富有激情的員工，應該給予充分激勵，並將其作為幹部儲備力量；對於作為企業中堅力量的普通員工，應該將他們作為企業培訓的重點，並設置一定的挑戰任務激勵他們向優秀員工靠攏；而對於難以適應企業文化和發展需要的員工，則應該考慮調換部門甚至辭退。
4.藉助科技手段，積極引入先進人力資源管理系統。目前，眾多企業已經將IT技術運用於企業生產運營中，為企業解決諸多管理問題。各類信息系統可以為企業提供關於資源規劃、信息治理、績效管理等解決方案。如果企業能夠選擇合適的IT管理系統，或者像GE一樣充分利用高效便捷的移動終端，促進管理層與員工交流對話，將更有利於把握員工情況，打造精細化的人才管理。
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