大企業最常見的升遷模式就是，把過去所謂的菁英分子，安排到主力部門或北美市場等地方累積經驗，儘量不讓他們的經歷產生汙點，完美無缺、漂漂亮亮的最好。
然而，在溫室中成長，讓經歷完美的人成為領導人的時代已經結束了。
想培養有改革能力的經營高層，光只是把員工訓練成“乖乖牌”是不夠的。關鍵在於是否累積了足夠的實務經驗；能否培養廣闊的視野、累積判斷能力；能否不依靠組織職位賦予的權力，改變當面反對、靜靜反抗自己的人的想法；讓組織採取行動等。
因此，針對未來的領導人，也就是現在的中階主管，《暗黑技術》彙整了改革成功不可或缺的因素－暗黑技術的訣竅。
暗黑技術 1：利用資訊的不對稱來達到目的
若實際掌管事業營運的主管，未能提供正確資訊的話，就無法脫離低收益的惡性循環。但對只能掌握公司整體四、五成資訊，卻必須決定整體方向的經營者而言，資訊掌握不足的地方，必須仰賴主管的暗號來判斷。因此，主管暗號打得好壞，有可能會改變公司的營運方向。
反過來說，如果主管希望組織能按自己的意思行動的話，只要有意的打暗號就好。雖然決定權在經營者手上，但提供判斷素材的則是主管。如果主管都本位主義，只提供對自己部門有利的資訊，老闆也是防不勝防，因為經營者與主管握有的資訊落差非常大。因此，只要巧妙利用資訊的不對稱，隨心所欲操縱上層並非不可能。
暗黑技術 2：“越級報告”當然可以
日產汽車的執行長高恩於 1995 年到任之際，成立了跨部門團隊，讓日產汽車谷底回升，但跨部門團隊並非一開始就運作良好。因為組織龐大，本位主義橫行，而八人制的跨部門團隊，成員又來自不同的部門，大家維護部門利益的意識強烈，因此聽說團隊的運作是從互罵開始。
如何讓跨部門團隊的運作變順暢呢？
其中一個方法就是“越級報告”。例如，負責產品生產的跨部門團隊的報告，不是提給專管生產的董事看，而是直接提交給執行委員會。也就是說，負責的董事也是本位主義，因此越級直接跟經營者報告，能防止負責的董事從中作梗，而且過程透明，反而讓公司變成能夠自由表達意見的體制。
另一個成功因素就是成員的年齡，團隊成員都是四十多歲課長級的主管。如果是二十多歲或三十多歲的人，因為經驗不足，還無法掌握公司整體面貌。但如果是五十多歲經理等級的主管，因為有各種限制而難以動彈，不太有辦法認真思考十年、二十年後的事情。如此一來，四十多歲是團隊成員的最佳年齡。
暗黑技術 3：狠角色每天尋找不同午飯咖
在員工餐廳吃飯時，大部分人都固定跟同部門的同事一起吃飯，但是狠角色不會這樣做狠角色會拿著自己的餐點，四處張望，心中盤算今天要跟誰吃飯，跑去問別人：“我可以坐你旁邊嗎？”每天跟不同的人吃午餐。
那麼，該如何建立公司外部的網絡關係呢？
一般上班族，甚至是在大企業上班的人，跟外部接觸的機會都出乎意料的少。因此，如果不強迫自己走出去的話，就不會有任何改變。
暗黑技術 4：做好被貼上“壞人標籤”的準備
雖說只是小小的決策，但只要改變現狀，就會發生對一方有利，但對另一方不利的情況。
因此，身為組織的領導人，根本就不可能受到公司全體上下的愛戴。想讓大家都開心、討好每個人的人，無法成為未來領袖。
暗黑技術 5：即使暫時黑掉，你也要能耐住性子
在改變過往的組織結構、經營策略的時候，因為慣性作用，組織會想維持過去的結構與做法，因此在改革初期，短時間內績效為負成長是難以避免的。但若因為業績變差，抵擋不住反抗聲浪，馬上撤回改革政策的話，根本就不是稱職的領導者。
暗黑技術 6：問正確的問題，不說正確的答案
該怎麼做才能從部屬口中挖出資訊呢？
關鍵在必須傾聽部屬的聲音。跟年輕人對話時，主管很容易因為自己經驗豐富，加上工作忙碌，就急著說出答案，想趕快結束對話。這時，應該要沉住氣，問對方：“你覺得有哪些做法呢？”刻意讓部屬思考，可以問出意想不到的資訊。
但如果你是跟態度強硬的人持相反意見，而且對方的內容明顯有誤時，若直接否定對方的話，會讓事情一發不可收拾。因此，有技巧的提出疑問，在侃侃而談的同時，對方會自己顯露出破綻，這是交涉時經常使用的技巧。
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