目前文旅投資主體主要有地方國企系、全國性房企系、地方民企系、傳統文旅企業系和跨界大型企業系五大類，它們在旅遊產品投資開發中呈現出不同特點。
近年來，我國旅遊行業投資規模不斷擴大，2015年全國旅遊業完成投資10072億元，2016年實際完成投資12997億元, 2017年繼續保持穩定增長態勢，全國旅遊投資或超1.5萬億元。在我國經濟下行壓力加大的情況下,旅遊投資持續逆勢上揚,成為社會投資熱點和最具潛力的投資領域。
文旅市場的持續火熱吸引了不同領域的玩家，依託各自行業背景和資源，從景區、主題公園、旅遊演藝、特色小鎮等產品切入，從市場現狀來看，投資主體依然呈現出民營資本為主、政府投資和國有企業為輔的多元化格局。目前文旅投資主體主要有五類：地方國企系、全國性房企系、地方民企系、傳統文旅企業系和跨界大型企業系，它們在旅遊產品投資開發中也呈現出不同特點。
地方國企系
全國多省市明確提出把旅遊業打造為戰略性支柱產業，旅遊業成為轉變地方發展方式的重要抓手，各地政府發展旅遊業的熱情持續高漲。截至2017年，已有超過25個省份成立省級旅遊投資公司，諸多城市級旅投公司也已陸續成立。地方旅投公司幾乎已成各地標配，通過股權劃撥置換、市場化併購重組等方式，整合地方優質旅遊資源，致力於打造當地打造龍頭景區、提升優化地方旅遊產業。
因為各地的成立背景和時間、發展思路不盡相同，在產業模塊和業務構成上各有側重，大部分地方旅投公司覆蓋景區投資開發、旅遊交通、旅行社、客運服務和智慧旅遊等，既投資開發市場化的文旅項目，也進行基礎設施與公共服務平臺等的建設。
整體來說，政府背景的地方國企在資源統籌和融資方面具有優勢，能將過去小、散、差的景點進行統一規劃佈局。同時，除了旅遊開發，地方國企也常涉及產業融合、新型城鎮化和旅遊扶貧等板塊，相對更能兼顧區域整體發展利益，從而形成立體化、可持續的文旅投資開發模式。不過，地方國企往往更偏重也更擅長公共設施的建設，硬件的改造和提升，在按專業化、市場化的思路打造旅遊體驗、設計市場化消費業態等內容方面相對薄弱。客源時代下，地方國企需圍繞80、90甚至00後遊客主體，以更開放的視野，更創新的模式，打造或引入契合大眾偏好和消費趨勢的業態產品和活動。
全國性房企系
據統計，目前超70%的百強房企已佈局文旅產業，文旅成為房企轉型的新趨勢。因為產品理念和資源的多元性，各大房企投資的文旅項目類型也多種多樣。
大型房企憑藉雄厚的資金實力，成為文旅投資的勁旅。在定位上從傳統的房地產開發商向文化旅遊產業服務商、城市服務配套商轉變，過去賣房子的產品銷售導向轉變為賣生活方式。
現階段，大型房企投資文旅產業尚處初期階段，各種概念的項目遍地開花，參差不齊。絕大部分企業營收依然以房地產物業售賣為主，文旅產業營收佔比不超過10%。未來3-5年，項目進入運營期，產品優劣成敗將在市場上見分曉。
全國性房企有土地開發、建築景觀等建設落地的基礎，有資金實力和融資經驗，同時品牌知名度和營銷能力突出。基於以上優勢，全國性房企加速佈局文旅產業：橫向上，與各地政府和資源方對接、推進文旅項目在全國廣泛簽約落地；縱向上，通過投資參股或內部培育，構建文旅業態內容體系。如祥源控股，已簽約安徽、湖北、廣東等多地項目，同時也在培育祥源探險樂園、溫泉度假酒店、自由家營地、祥源動漫文化等文旅內容。
縱觀文旅項目的勢頭，不難發現有些全國性房企在文旅開發上的大膽，在沒有成功投資運營經驗的背景下即敢於快速複製、擴張。過去，不少房企藉助規劃低價獲取山海湖等資源周邊的土地，以度假住宅、酒店公寓售賣的方式，快速回籠資金，較少考慮旅遊產品的後續運營。
現階段，大型房企需要考慮摒棄“快速拿地，滾動開發”的工業化思維。一方面，因為遊客越來越注重體驗、細節和內容，而相對標準化的產品終究缺乏氛圍和溫度；另一方面，目的地可開發的資源日益減少，每一塊文旅用地都承載著地方產業發展、經濟轉型、形象建設，甚至旅遊扶貧的期望，披著“地產”外衣的項目難以帶來人氣，帶動產業。所以，房企們需轉換思路，真正以培育旅遊產品，精耕細作的心態，提升長期運營管理能力，避免讓文旅產品淪為替代售樓處的房產銷售工具。
地方民企系
在部分傳統行業日漸式微的背景下，越來越多資金充足的民企選擇擁抱文旅。
地方民企在當地旅遊項目投資上，往往深耕於一個項目。因熟悉情況，對於當地風土人情有一定了解和情感基礎，所以在精力、資金投入上更聚焦。同時，相對更擅長處理原住民關係，對於促進當地就業和旅遊扶貧，有更明顯的帶動作用。然而，旅遊項目投資規模大、週期長且回報慢，對於融資渠道窄且融資成本高的民營企業，資金可持續性難保證，過去和現在也一直存在項目資金鍊斷裂致使項目運營難以為繼，甚至爛尾的案例，民營企業在項目投資過程中一定要提早重視資金問題。資金上，可以與外部投資商對接，探索融資的多種可能性；產品上，需要整合旅遊規劃設計、營銷運營等外腦團隊，結合外部智庫的專業優勢和自身資源，開發更契合市場的文旅項目。
傳統文旅企業系
傳統文旅企業進入旅遊行業較早甚至以旅遊業起家，其產品開發經營模式並不傳統，相反成功投資運營了諸多優質景區。儘管專注的細分領域不一樣，但傳統文旅企業們憑藉深耕旅遊行業十多年甚至二十多年的敏銳度，能更快速、準確地洞察和把握市場喜好和趨勢，產品得以快速迭代創新，出現了不少標杆項目。
以宋城集團為例。宋城演藝經過多年發展，在文旅板塊，已形成了現場演藝和旅遊休閒兩大業務體系。其中，現場演藝主要為千古情繫列演出和主題公園，包括《宋城千古情》、《三亞千古情》等，收入主要來源為演出門票收入，成熟項目的毛利率能達到80%左右，淨利率接近45%。最突出的宋城景區，於1996年投資1.8億開始建設。以宋代都市建築為形，植入演藝、科技體驗、主題玩樂和美食住宿等多元互動休閒業態，營造“穿越回大宋”的氛圍。宋城項目成功後，直到2013年，才開始異地複製，投資三亞千古情景區；而旅遊休閒，主要為品牌和運營管理等輸出，通過品牌授權、規劃設計、開業籌備等輕資產模式實現盈利，自從湖南《炭河千古情》項目成功落地運營後，宋城演藝又相繼與佛山、明月山等多地簽約，截止2017年，輕資產“在手訂單”超10億元，僅宜春《明月千古情》、新鄭《黃帝千古情》兩個項目就分別貢獻了2.7億元、2.6億元的收入。
紮實做文旅，依靠運營而盈利的項目，往往前期需要大量的市場考察、系統規劃和人員培訓等，因此，傳統文旅企業的開發週期更長，擴張步伐相對比較謹慎，先聚焦一個項目，市場認可後再啟動異地擴張。
通過運營來盈利的文旅企業，現金迴流速度難以支撐高速擴張的需求，所以輕資產運營將成為越來越多成熟文旅企業的選擇。因為在運作中，輕資產模式對品牌方的的標準化要求很高，需要全面考慮自身IP影響力、品牌實力、團隊能力等，同時要考慮投資建設方的綜合實力，對品牌理念、經營模式的認可度等，以規避輕資產擴張可能帶來的風險。深耕多年積攢的品牌很脆弱，需要愛惜羽毛。
跨界大型企業
隨著“旅遊+”和全域旅遊的提出和實踐，農業、工業、文化創意和生態園林等多領域的大型企業紛紛探尋借力文旅發揮自身優勢的模式，憑藉自身在本行業的優勢，跨界入局文旅產業，與旅遊業嫁接形成新的增長點，也為旅遊產品的開發和業態創意打開了新的思路。
其它行業結合旅遊，利於發揮多產業的協同效應，形成的新業態獨特性強，而且所在產業的收益可反哺旅遊業，為文旅產品的持續、長期投資提供資金支持。然而，文旅消費市場注重體驗，運營很關鍵。跨界大型企業，擁有所在產業的資源和流量，有一定口碑效應，但在運營思路上要注意二者差異性，比如探路者的產品是戶外裝備，重點的營銷運營在於產品購買前和購買時；而旅遊產品更需要關注購買後遊客的體驗和感受。同時，因為旅遊業不是主營業務，在企業的資金和人力佈局不佔優勢的情況下，怎樣做好營銷運營和管理，提供專業舒適的服務也需深思。
隨著文化與旅遊的深度融合，市場對文旅項目空前追捧。文旅投資熱的背景下，各投資主體一定要意識到：這個炙手可熱的萬億級市場，已迎來全面爆發、路徑多元的“戰國時代”。文旅投資主體們要認清自身優勢，以可持續的眼光聚焦用戶、精進產品。在不遠的未來，期待市場上的文旅產品能百花齊放，滿足不同遊客對美好旅行體驗的個性化需求。
閱讀更多 環宇文化科技 的文章
