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成功的企業之所以成功，很重要一個原因是因為他們擁有優秀的領導者。而領導力並非天生，企業要想成功，需要有更多的領導者。因此，能夠系統的“生產”領導者，以支撐業務發展尤為重要。一名優秀的領導者應該避免這六大誤區：有能力而無績效、有個體而無組織、有旁觀而無踐行、有培訓而無發展、有行動而無反思、有發展而無匹配
領導力發展的六大誤區與後果
誤區1：有“能力”而無“績效”
症狀：“能力”指在領導力發展過程中，有的企業過於關注學員通用領導能力的發展，而忽視與實際績效的關聯，項目內容與工作實際兩張皮；“績效”指企業在培養管理者的過程中，以績效改進作為最終結果導向，緊密圍繞績效相關難題的解決做文章。
後果：採取“能力”方式的領導力發展項目，由於與績效目標和實際問題相關性差，很難引起組織與學員的興趣和投入，因此往往流於形式，無法產生實際價值。
誤區2：有“個體”而無“組織”
症狀：“個體”指有的企業中，學員需要哪些領導能力提升按照其個人喜好或者崗位需求決定，而與組織的戰略與核心挑戰無關或者相脫節；“組織”指企業根據組織戰略發展和組織績效的要求，結合領導人才梯隊建設需要，以及個體所面臨的崗位挑戰與個體能力水平，所作出的統一性安排。
後果：採取“個體”方式的領導力發展項目，即便設計了詳細的“行動”方式和反饋計劃，但由於缺少與組織戰略目標落地以及領導人才梯隊培養需求相銜接，忽視組織意願，很容易半途夭折。
誤區3：有“旁觀”而無“踐行”
症狀： “旁觀”指學員在相應發展項目中可以學習到相關管理理念、方法與案例，但始終處於“紙上談兵”狀態，未與實際工作應用進行有效集合；而“踐行”則是將所學與真實工作難題的解決緊密掛鉤，以應用實踐來促進相關的領導與管理能力的提升。
後果：採用“旁觀”方式的危害在於只會提高員工“觀賞品味”等級，加劇“眼高手低”的惡性循環，無助於實際領導行為的改善與組織績效的提升。組織在培訓發展項目上的大量投入只能得到非常有限的產出。
誤區4：有“培訓”而無“發展”
症狀：在領導力發展中，“培訓”指組織為了促進員工對於工作相關職能的學習所進行的計劃性努力，有明確的起點與終點，通常面對一組學員，偏向於短期績效；而“發展”則著重從長遠角度來培養人員的整體能力，其中既包括培訓設計，還包括員工學習動機激勵等內容，形式也更多樣化，例如課題教學、研討會、上級教練、崗位輪換、行動學習等。
後果：“培訓”也是以行動為基礎的，強調“行動”在領導力發展中的重要性。但如果把眼光放在短期目標之上，企業的人才發展就缺乏長遠規劃，總是滯後於企業戰略目標的要求，人才發展部門總是被動地在“救火”，而發展對象會因為缺乏長遠的發展規劃而受挫。企業應該按照領導力發展的731法則進行混合式設計，以提高培養效果。
誤區5：有“行動”而無“反思”
症狀：反思是對自己的思維過程和結果進行再認識的檢驗過程。它是學習中不可缺少的重要環節。著名組織學習專家阿吉里斯認為，“反思的技巧用於放慢思考的過程，使我們因而更能發覺到自己的心智模式如何形成，以及如何影響我們的行動”。阿吉里斯的合作者熊恩經過長年的研究發現，“行動中的反思”使真正傑出的人士與眾不同，成為了終身學習者。
後果：在領導力發展過程中，有些企業意識到了“行動”的重要性，但一味強調“行動”，追求行動的結果，卻沒有及時放慢腳步進行反思，忽視了通過質疑反思促進心智模式的轉變的學習機會。其實，如果忽略“反思”的作用和環節，所謂的行動結果就只能是暫時的，是單環學習，很難取得長久的收益.
誤區6：有“發展”而無“匹配”
症狀：“發展”是指某些管理者在選擇行動學習課題時，選題不恰當，雖然發展了某些領導素質，但不能有效發展組織和崗位所需要的領導素質。如選擇問題改善型的選題，雖然可以改善問題分析解決能力，但是並不一定能有效提升該崗位所需的業務協同或者全局思考的能力。“匹配”是指管理者在選擇了恰當難度的行動學習課題，在解決問題的過程中，有效提升自身素質短板。
後果：雖然管理者通過行動學習項目解決了問題，提升了某些能力，但行動學習威力未得到有效發揮，未能發展需要發展的領導素質。無論對企業還是對個人而言，用行動學習發展領導力的目標並未達成。以上六種典型的領導力發展中的誤區，都是在領導力的基本理念與發展方法論上出現了偏差所致。
在千變萬化的市場中，任何終端的決策，都需要領導者決策。如果說一線員工像觸發器和傳感器，那麼領導者就如同CPU一樣，需要快速判斷和決策。優秀的領導者，能夠迅速的動員人們做出恰當的反應。
組織如同系統工程，而領導者猶如修復的程序，能夠根據自己的經驗，能量，對系統組織進行修復和完善，只有優秀的領導者，組織才會不斷進步。
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