快速消費品(簡稱FMCG)是指使用壽命短，快速消費品。產品週轉週期短；渠道短而寬；市場比較活躍，一般在人流量大設置戶外廣告、人群覆蓋廣的區域做戶外廣告牌，做產品形象廣告宣傳，在店內現場演示、促銷、折價銷售等活動。當前快消品企業存在著很多的困境，作為勞動密集型的企業，這些年急速上升的最低工資標準，逐年上漲的社會保險費，導致企業人力資源管理的矛盾日益突出，而人工成本直接擠兌利潤空間。
1薪酬市場化問題
一是銷售人員底薪低。快消行業普遍存在底薪偏低的問題，由於多數快消企業利潤較薄，人員卻密集。一般公司為了控制人工成本，通常將銷售人員的底薪都壓得較低，希望通過對銷售提成的高刺激來促進公司業績和員工工資的增長。二是績效考核工資比重不合理，月工資絕對額低。快消行業通常將銷售人員月工資中績效考核部分的比例定得較高，但在實際的營銷過程中，受指標設置的不合理，市場競爭激烈等因數影響，很多銷售人員往往不能完成月度的績效考核指標，導致銷售人員月工資絕對額偏低。三是工資增長不由市場決定，由企業效益決定。目前快消品行業銷售人員工資的增長，往往是以企業的業績和效益作為員工增資的前提條件。如果企業沒利潤，公司就不加工資，但是現在的人才市場是一個急速流動的市場，尤其對於業績優秀的銷售人員是一個人才買方的市場。如公司沒有提供有競爭力的薪資，員工就會向更有競爭力的公司流動。
2績效管理問題
一是指標設置不合理。業內大多數的快消企業都是通過不斷擴展市場規模，達到規模的市場效益來爭取利潤。因此對於銷售額呈現出逐年增長的需求態勢，且因企業經營的壓力及對市場佔有率的預期的不斷提升，企業在銷售人員指標設置上基本呈上升或者持平的狀態。企業在分解銷售目標時。存在著簡單粗放的管理現象，指標一般都是以去年為基數，並在此基礎上提升一定的比率，企業考慮市場的外部環境、競爭對手佈局和行業發展態勢的情況較少。二是績效考核內部公平性欠缺。從3家企業的調研問卷情況來看，目前銷售人員中普遍存在對績效考核公平性不滿的現象，按照亞當斯的公平理論，員工工作狀態和積極程度不但與其所獲報酬有關．更與其對報酬分配的公平感有關。人們會不自覺地將自己所得與他人進行比較，並對公平與否做出評估。這種對獲得報酬的公平感會影響員工的工作動機和態度行為。三是績效考核跟蹤和結果應用不到位。目前有些企業實施績效管理的過程中更多的關注考核的過程和績效考核工作的本身，對於績效考核的跟蹤反饋做得還是不到位，員工對績效考核的參與度和積極性不高。績效考核與職業培訓和職位晉升的關聯度也不高。
3職業生涯規劃問題
一是對職業生涯規劃不夠重視。目前的快消品市場上不乏象寶潔、聯合利華等外資品牌的巨頭，但是對於大多數中小型快消企業，對於員工的職業規劃工作大多處於迷茫階段。有的企業雖然已經建立了員工職業生涯規劃制度，但如何有效實施和改進員工職業生涯計劃，缺少系統性的思考和可操作性的措施。二是職業生涯規劃體系執行不到位。職業規劃的問題集中在員工對於公司設置的職業生涯規劃體系的落實及實行上面，在調研中也得知快消行業的很多企業都建立了公司職業生涯規劃體系，但是制度的執行的有效性和權威性有待加強。三是職業生涯規劃理論與實際落實存在不協調。在職業生涯規劃落實過程中，員工可發展的選擇與企業發展需要人才的相互匹配度上會出現偏差。多數的快消企業在員工職業發展過程中，更多關注企業崗位上的人員欠缺而並非員工選擇。在權衡員工選擇和企業需要之間存在著偏差和不協調的現象。
4心理需求問題
一是過於關注銷售業績，不注重員工本身需要。快消行業中企業對於業績的關注是十分突出的，故企業對一線銷售員工的關注度大多集中在業績，而往往忽略了他們精神層面的需求，導致員工對企業缺乏歸屬感以及對企業的榮譽感和主人翁的精神有所降低。二是長期駐紮外地，心理空虛寂寞。很多快消品公司因業務需要，銷售的一線人員需常年出差外地，白天忙於工作，晚上缺少親情的陪伴，心靈空虛和寂寞，心中的壓力沒有有效的渠道去排解和釋放。三是工作壓力較大，缺少人文關懷。調研中感到銷售人員的工作壓力巨大，大部分的銷售人員普遍感到考核壓力沉重，工作內容單調，社會地位不高，工作性質不受人尊重等等，來自考核業績的壓力、客戶的壓力或者家庭生活等方面壓力，這些負面形象都影響到銷售人員的工作滿意度。
5企業文化問題
一是企業文化建設認識不深刻。當前快消行業的企業文化構建中，部分企業對企業文化的內涵和意義缺乏明確的認知，務實性和操作性不夠。有的企業開展企業文化建設就是做一些公關宣傳活動、社會公益活動和員工的文體活動，忽視企業理念和行為方式的確立、關聯和推廣。二是企業文化不被廣大員工認同。調研中得知，銷售人員關注的重點聚焦在自己的業績和指標的完成，績效工資的獲得等，對於公司的企業文化的在其行為和意識上的影響很少。究其原因很多快消公司在構建企業文化時，未將文化建設的內涵滲透人員工的思想，不能把企業文化轉化為員工的群體意識和整體行動。三是企業文化建設認識與企業發展要求不同步。快消品行業中有的企業的文化建設跟不上企業的快速發展，企業文化沒有建立相應的規劃，沒有將文化建設提高到企業戰略的高度，企業經營者沒有介入，導致文化建設跟不上經濟發展步伐，更不能通過企業文化的軟實力來提升企業的核心競爭力。
快消行業銷售人員薪酬激勵問題解決方案
1提高薪酬市場化水平
一是提高薪酬對外競爭性一建立行業薪酬數據比較機制。隨著快消品行業的不斷髮展，有經驗、有客戶資源銷售人員稀缺，導致整個行業人員流動不斷加劇。大部分選擇銷售作為職業的人員多是偏價格導向驅動，他們對高薪酬的渴望程度要高於平均人群值，建議快消品行業企業需建立對於行業薪酬數據的動態收集機制，時時瞭解行業的薪酬水平，結合企業整體戰略和核心價值，動態的調整公司的薪資水平。二是提高薪酬對內公平性一建立公開透明的薪酬體系制度。常言道員工“不患寡而患不均”，提高內部的公平性有利於保證團隊的凝聚力，有利於提升團隊成員的積極性。要建立公開透明的薪酬體系制度，列明每一等級工資標準的制定依據，讓每一個銷售人員清楚公司的薪酬體系是如何構成的，薪酬制度是如何運行的，員工目前工作崗位所處的薪資水平，通過個人的努力員工可以晉級到什麼樣的工資等級和獎金分配。三是提高薪酬對員工激勵性一完善薪酬福利制度。快消企業作為勞動密集型企業，需不斷改進和優化薪酬結構，對薪酬獎金分配製度進行改革和完善，給銷售人員提供一定水平的底薪及完善的福利待遇，減輕銷售人員的展業壓力。不同層級銷售人員的薪酬構成不同，按照不同的職級設置獎金及津貼標準，在提取比例與時限上尋找最優點，才能對各層級銷售人員進行有效激勵，有利於團隊的整體穩定性和凝聚力的提升。
2提升績效管理
一是建立合理的績效考核機制。獎金髮放的合理程度是基於考核制度的公平性和合理性。建立主客觀績效相統一的考核體系，充分運用平衡計分卡、關鍵績效指標法等績效管理工具，設定科學的考核指標，對於銷售人員在以業績數量為基準考核指標的同時，要避免簡單的考核短期業績，而忽視可持續發展，從而緩解銷售人員的壓力。同時應改革晉升考核機制給每個銷售人員提供公平的晉升機會，增強銷售人員的工作信心。二是確保績效考核體系的公開透明。一要公開列明績效考核體系。績效考核指標的設置，考核方法和形式，以及考核者的打分原則等基本的信息都要在員工中公開，並可制定員工績效考核申述機制，對於考核過程中一些不合理的現象、不合理的行為予以制止和處罰，確保績效考核工作的透明、公開和公正。二要建立與員工薪資溝通機制。溝通的內容可以包括外部市場和行業的變化，內部企業的發展總體狀況和遇到的發展瓶頸等，給員工闡釋薪資和調薪的原因和理念所在。三是建立績效考核反饋和結果應用機制。要加強績效考核反饋機制建設和績效結果的應用，發揮績效管理對於員工的長期激勵作用。績效考核結果的反饋，有利於員工看到自身的不足，績效的後期改進，增強組織對員工的關注和呵護。績效考核的結果可以適度的與員工的薪酬的增長，職位的調整和晉升、員工職業生涯的規劃發展和員工培訓等方面掛鉤起來，也可幫助銷售人員制定個人成長計劃。加強員工的績效考核的反饋和結果應用有利於提升員工的滿意度，並激發員工對績效考核工作的重視。
3建立職業生涯規劃體系
一是暢通職業發展通達設計。根據業績、年資、技能等因素，將銷售員隊伍擴充成較多的層級，適當拉開不同層級的薪資待遇，讓銷售人員能夠通過自身努力在職級上能不斷提升，人力資源部門要幫助銷售人員設計或調整職業規劃並促成職業發展的實現，根據員工的個性特點和自身意願，有方向地規劃銷售人員的發展方向，讓其清晰地看到自己的上升空間，從而感受到職業發展所帶來的成就感和滿意感。二是加強對銷售人員培訓開發。借鑑部分世界500強企業加強銷售人員培訓工作的經驗，增加銷售人員的培訓機會，擴充培訓內容，不僅侷限於銷售技巧的培訓，應擴充至發展戰略、管理溝通、企業文化等培訓內容，在提升銷售人員專業技能、服務品質及生活品質等綜合素養的同時，讓銷售人員感受到在企業中得到的寶貴學習成長機會。建立銷售人員的長期培訓機制，通過持續的培訓投入，滿足銷售人員自我成長的需要，不斷提高銷售人員的業務素質及職業道德，減少工作差錯，改善工作績效，增加其對公司的歸屬感和對快消品業的發展信心。三是建立銷售後備人才培養制度。在銷售人員中開展營銷團隊後備人才培養和選拔，讓具有領導力和管理經驗的銷售人員都能有脫穎而出。制定後備人才專項培養計劃，幫助他們提升開闊視野、提升素質、增強能力，這樣一方面可以儲備大量人才，避免組織出現人才斷層，更主要的是讓銷售人員感受到企業的關心，看到職業成長的廣闊空間，滿足銷售人員事業發展的預期，從而較大地降低流失率。
4增強員工人文關懷
一是關注銷售人員本身的需要。銷售是一項壓力相當大的工作，快消行業的激勵方案中更應側重於銷售人員本身的需要。對於長期派駐銷售人員，公司可給與額外的薪資和探親假期等福利，還要時時地關注這些人生活和情感的需求；企業也可通過招募當地的銷售人員，進行人員的屬地化培養，屬地員工不存在情感和人際的異地需要，他們也熟悉當地的人文和文化，這有利於快消品公司外地業務的拓展和長期穩定的維護。二是建立非正式組織。非正式組織是員工自發聯繫起來組織團體活動的群眾性組織，員工一般在工作之餘的8小時之外進行主要的活動，組織活動的時間和具體的形式都由員工團體自行商議決定。企業可利用非正式組織的意識形態，因勢利導，正確引導其朝著有利於企業期望的方向發展，將非正式組織員工引導到企業發展的需要上來。三是引入員工援助計劃。建議快消企業根據企業的實際情況，適當的引入員工援助計劃，利用心理學的有關原理和先進理論，幫助員工及其家庭成員解決心理和行為問題，提高績效、緩和關係及改善組織氣氛。EAP計劃不但可以多角度多層次的幫助員工解決個人問題，而且在節省招聘費用和培訓開支、改善組織氣氛、提高員工士氣、改善管理等方面也有很大益處。
5構建合理企業文化
一是正確把握企業文化的內涵和要點。建設有生命力的企業文化，企業管理層需要從上至下認識到企業的價值觀是企業文化建設的關鍵問題，以其價值觀為核心的企業行為是它的具體體現。企業的核心價值觀為企業全體員工提出共同願景和行為判斷標準。企業的核心價值觀與相關行業技術特點、企業運作中的文化現狀和企業高層領導人的個人價值取向的三個問題密切聯繫。二是強化員工的主體作用。員工是開展企業文化建設的主體，開展文化建設過程中，要始終以員工為出發點和落腳點。文化初創期可邀請員工參與大討論，對企業文化的核心價值觀、文化建設的目標等進行集思廣益，發動和組織員工參與到企業文化建設中來；發展期，讓員工成為踐行企業文化的主體，參與各種專題和團隊活動；持續加強和鞏固期，讓企業文化的理念和內涵外化為員工日常表現和下意識的行為模式。三是構建“以人為本”文化理念。“以人為本”的企業文化，需要增強對人本身和情感的尊重，真正形成“以人為本”的人文理念和環境。在企業中認可員工作為勞動者的主體地位，尊重員工的勞動價值，從人性的角度研究出發，尊重人的內心和情感的需要。讓員工認識自身，強調自我，塑造自己，意識到在企業中的價值和被企業需要和尊重的感覺，讓員工樂於工作、樂於奉獻和樂於與企業同甘共苦。下面附的是《最新銷售人員薪資及績效考核管理辦法》，
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