從2016年底“新零售”的概念被正式提出，到2017年與之相關的眾多資本風口紛紛吹過，到2018年初成為“古典”投資機構仍在耕耘的“古典”賽道，新零售的誕生轟轟烈烈，而發展之路亦註定不平凡。
我們認為，經過了一年多時間的摸索、野蠻生長和砥礪前行，新零售的發展前景更加清晰和光明，在2018年將會進入新的發展階段，至少將會包含三個主題：
1）從增量場景的創新突進，轉向存量場景的改造賦能；
2）從模式驅動的銷售增長，轉向技術驅動的效率提升；
3）AT巨頭佔領場景和數據，創業公司提供技術和服務。
以下我們三個部分來作闡述。
理論濫觴和實踐突進：一場基於增量場景的模式創新盛宴
剛剛過去的2017年被稱為“新零售元年”，無人便利店、無人貨架、各類自助設備等與新零售相關的“風口”層出不窮，你方唱罷我登場。眾多優秀的創業者投身新零售創業大潮，也吸引了投資機構頻頻出手，資本賽道熱鬧非凡，行業競合精彩紛呈。
一方面，是新零售理論體系的建立和豐富。
2016年底的阿里雲棲大會上，馬雲的一句“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”，第一次為新零售提出了長遠的願景。
2017年3月，阿里研究院的《C時代，新零售》系統性地闡述和論證了新零售的發展背景和方法論。其中，將新零售定義為“以消費者體驗為中心的數據驅動的泛零售業態”，具有“以心為本”、“零售二重性”、“零售物種大爆發”三大特徵，並將最終“重構人-貨-場”三者的關係。
隨後，無論是京東提出的“第四次零售革命”下的“無界零售”概念，蘇寧提出的“智慧零售”概念，還是各類互聯網公司和傳統零售公司各自提出的對於新零售的理解，雖然概念的核心內涵各有側重、見仁見智，且在理論闡述層面均過於“高屋建瓴”，但無疑在不斷地豐富廣義的“新零售”概念。
拋開巨頭之間對於理論制高點和行業話語權的爭奪不談，零售業將在新技術、新模式、新思路的驅動下迎來的巨大變革，已經成為業內的廣泛共識，而對於新零售理論體系的研究，也會伴隨著行業實踐的不斷豐富和具體。
另一方面，是新零售實踐的野蠻生長和砥礪前行。
新零售的實踐在新模式為主、新技術為輔的雙重驅動下，完成了對“人-貨-場”三要素關係的重塑，而其中最重要的是對於連接人與貨的“場”，即零售消費場景的重新定義和探索。
新模式主要是指，對零售場景在空間上（體量更小）和時間上（週期更短）的拆解和前置（離用戶更近），以更好地滿足消費者碎片化、即時化和不斷變化的需求，催生了無人貨架（辦公室）、無人便利店（社區）、車載便利櫃（專車）、自助售貨設備（特定公共場所）、快閃店（人流集散時空）等新的零售業態。
新技術主要是指，服務於特定零售場景需求的技術手段，其“新”主要在於技術的實際應用層面，例如人工智能（圖像識別和分析）、傳感器、射頻識別、室內探測和定位、大數據、物聯網等，將並不新奇的技術進行組合應用，為新模式提供與之相適應的解決方案。
縱觀2017年新零售的各類實踐，我們不難看出，更多的是模式驅動下的新業態的不斷湧現，而技術本身的價值並未凸顯，僅作為輔助手段服務於特定場景。
毫無疑問，2017年新零售的主題，是一場互聯網人手握新模式和新技術，坐在資本的馬車上，向著增量零售場景高奏凱歌、狂飆突進的盛宴。無論是被戲稱為“主要在VC樓下開點”的無人便利店，還是被詬病的“快速洗牌、一地雞毛”的無人貨架，都同時以快速、大規模的融資和燒錢著稱，業務的拓展和運營方式也往往略顯粗放。
如果說，野蠻生長之後遍地狼藉是“無可奈何花落去”，回首初心，零售的本質則自然“似曾相識燕歸來”。零售場景的價值需要經受對其有效需求（目標人群及其對產品/服務/體驗的需求）和供給效率（坪效、人效及供應鏈、履約、防損等各環節的效率）的雙重拷問。
如果要問，一個在理想狀態下可以達到百億級收入、十億級盈利的市場，可以容納得下多少競爭者，在沒有更多關於行業特性分析的條件下可能無法回答。但可以確定的是，當把競爭壓縮到一個極短的時間維度，只有資本選美下為數不多的勝利者才有穩紮穩打的資格。最終，在新零售增量場景的爭奪戰中，倖存者會至少在模式上沉澱精細化的運營能力，或在技術上沉澱較為完善解決方案。
存量場景實為藍海、技術驅動下的改造和賦能潛力巨大
從“新零售1.0”的視角來看零售業，一面是以無人貨架、無人便利店、自助設備為代表的增量場景和新鮮業態，朝氣蓬勃、增速極快，看似藍海；一面是以商超、賣場、百貨、便利店為代表的存量場景和傳統業態，夕陽西下、近乎停滯，看似紅海。
然而，如果我們以“新零售2.0”的視角來重新審視，會發現體量巨大的傳統零售業態中普遍存在的消費體驗差和運營效率低等痛點，反而為技術驅動下的場景改造和賦能提供了價值空間，在存量場景向著便捷化、數據化和智能化發展的道路上，將會湧現一批優秀的創業公司為其提供專業的解決方案。
我們認為，2018年“新零售2.0”的發展將圍繞三個趨勢展開：
第一，市場焦點將從增量場景的創新突進，轉移到存量場景的改造賦能。第二，資源投入將從模式驅動的銷售增長，轉移到技術驅動的效率提升。第三，AT巨頭將會佔領場景和數據，而創業公司將為其提供解決方案。
首先，雖然面臨增速放緩等問題，但傳統存量零售場景仍將長期佔據零售市場的主要份額。
根據國家統計局、Euromonitor、中國連鎖經營協會、中國百貨商業協會等數據經口徑調和之後測算，2017年全年，商超和賣場的銷售額約為3萬億元，傳統百貨的銷售額約為7,000億元，夫妻老婆店的銷售額約為2,000億元，連鎖便利店的銷售額約為1,500億元。而相比之下，預計3年內無人售貨機市場容量低於1,000億元（2017年市場規模約為100億元），無人貨架和無人便利店的市場容量均約為數百億元（目前頭部無人貨架企業月收入不到千萬，而無人便利店行業或因政策原因、或因經營不善，頭部企業開店數不到200家、月收入不到千萬級）。
其次，傳統存量零售場景在便捷化、數據化、智能化等方面的升級潛力巨大。
在衡量存量場景的改造願景時，一個重要的問題是選取合適的零售業態作為參照物，我們認為這個參照物既不是發達國家的對應業態，也不是新出現的增量業態，而應當是目前最為便捷化、數據化和智能化的線上零售場景，即電商。這既符合未來零售“消費場景無處不在”、線上線下完全打通和無縫交融的終極趨勢，也可以被目前人工智能、物聯網、傳感器、室內定位、雲計算和大數據等技術手段所支持。
最後，線下存量零售場景的升級將帶給分別給AT巨頭和創業公司帶來機會。
一方面，阿里和騰訊（包括京東）將持續以資本開路、跑馬圈地，按照體量和重要性的自大向小，依次瓜分和佔領線下零售場景，進而佔領用戶的線下時間和數據。毫無疑問，AT巨頭和線下零售商將會達成雙贏的合作，雙方在供應鏈優化、數據化管理、流量運營和履約體系建設的等方面將產生巨大的協同效應。
短期內，我們看到的仍將以資本層面的利益綁定為主，而業務層面的協同合作也會逐步落地，其具體的賦能模式也會隨著探索而優化。待新的模式跑通後，會在行業內橫向輸出，用更輕更快的方式佔領場景、掌控數據。
例如，阿里用自營新建的方式打造的盒馬鮮生，以傳統超市業態為基礎，在模式（線上和線下的打通、購物和餐飲的融合）、技術（從選址到運營無處不在的數據驅動、以及各類智能設備）、SKU（生鮮爆款和傳統品類的搭配）等方面實現突破，整體商業模式已經跑通，預計未來將逐漸“避重就輕”，轉向輸出解決方案和品牌之路。
另一方面，在存量零售場景改造升級的過程當中，需要與之相配套的解決方案，為創業公司提供了機會。新型的解決方案必將是技術驅動的，其中人工智能、傳感器、室內探測和定位、大數據、物聯網等技術的有機組合和落地應用將助力存量場景完成便捷化、數據化和智能化的改造。由於底層技術在不同場景間具有通用性，我們預計，2017年部分專注於增量零售場景的創業公司會基於其在技術研發和實踐中的積累，同時將面向存量零售場景輸出其解決方案。
超市/賣場：存量場景改造和賦能的試驗田
超市/賣場是最重要的傳統零售業態之一，我們不妨以其為例、管中窺豹。
首先從幾個角度來看超市/賣場的畫像：
一是高頻、剛需、大規模的消費場景；
二是集中度較低的行業；
三是增速放緩和成本上漲的雙重壓力下運營效率提升的訴求；
四是陳舊的基礎設施和落後的服務導致消費體驗差的痛點；
2016年中國超市/賣場門店數約13萬家，總銷售額約3萬億元，對應平均銷售額超過2千萬元。超市平均客單價為20-40元，賣場平均客單價為50-80元，估算總平均客單價約在60元左右，則日單量約為1.3億，相當於中國8億城鎮人口平均每週逛超過1次超市/賣場。
與美國（CR5約57%、CR10約68%）和日本（CR5約41%、CR10%約53%）相比，國內超市/賣場的市場集中度較低，CR5和CR10分別約為14%和18%。目前，行業排名前十位的連鎖品牌基本上已經完成了在AT巨頭之間的站隊，可以預見的是，在AT巨頭支持下率先完成業態升級的頭部品牌，將加速向中長尾輸出管理體系、解決方案和品牌，行業整合由此提速。
然而，超市/賣場的市場規模增長近乎停滯，年增速從2010年的13%下降至2015年的5.6%，樂觀估計2016-2017年增速不到3%，這固然與國內消費增速放緩有關（2017年全國居民人均消費支出增長約7%），也歸因於消費者向體驗更優的線上和線下新業態的遷移。在行業收入的下滑同時，在經營性費用中佔比超過60%的人力和租金成本也在節節攀升。近三年來，行業內出現了一波以地區性連鎖超市為主的倒閉潮（如雲南天順、河南九頭崖、陝西天天壹加壹和湖南新一佳等）以及以全國性連鎖超市為主的關店調整潮（如沃爾瑪、人人樂、中百等）。
以超市行業的四家上市公司為例，永輝超市和高鑫零售（兩者分別可以被視為騰訊和阿里在超市行業展開合作的排頭兵）高歌猛進的同時，是人人樂和中百集團等傳統大型連鎖超市因上述原因而導致的發展停滯和戰略調整。
在線上和線下零售新業態、新物種的共同影響下，用戶對消費體驗的要求“由儉入奢”，傳統超市/賣場的面臨“不進則退”的尷尬處境，基礎設施陳舊和服務形式落後，導致消費者不得不忍受搜尋成本高（找不到）、購物效率低（流程麻煩、排長隊）、信息不充分（不瞭解產品）、難以個性化（千篇一律的產品）等痛點。
針對上述特點，我們探討適合於超市/賣場的解決方案及其價值。目前針對於超市/賣場的解決方案有多種，其中某些遠未成熟（如純粹基於機器視覺的解決方案），某些僅能解決部分痛點或提高局部效率（如手機APP掃碼結算、自助收銀臺等），某些基於便利店等小場景下可行的方案受制於超市/賣場面積大、品類多、人流密集和環境複雜等特點將不再可行。我們選取其中某種基於多種技術的軟硬結合方案（“軟”技術包括機器視覺、重力傳感、室內定位和移動支付等，“硬”載體包括智能購物車、智能門禁、智能貨架等）。
該種解決方案的價值至少包括三個層面，即：
1）面向B端提供產品及服務的價值。
2）作為支付入口的價值。
3）作為流量入口的價值。
在上述三者中，第一點是其最本質和核心的價值，只有在為場景本身提供顯著價值的基礎上，才能進得去、立得住，進而才能衍生出作為支付入口和流量入口的價值。
我們在分別位於北京、西安和襄陽的三家超市進行了實地調研，直接獲取數據包括智能硬件（主要為購物車和門禁）的場景覆蓋率、使用頻次、客單價等運營指標，通過超市運營方瞭解到的信息包括該解決方案的綜合成本和經濟效益提升，通過消費者瞭解到的信息包括滿意度和體驗反饋，通過廣告主瞭解到的基於智能購物車的營銷方式及其效率。
對於超市運營方，該解決方案主要從五個方面提升其經濟效益：
1）人效提升，智能設備釋放出的導購和收銀崗位的人力遷移至檔口售貨和餐飲服務等增收崗位；
2）坪效提升，智能設備釋放出的服務檯和收銀臺等空間轉化為商鋪，由於該類空間往往在人流集散的超市出入口，商鋪的坪效很高；
3）防損效率提升，基於機器視覺和傳感器多重交叉防損標準比人工更為嚴苛，特別是超市盜損的重災區——散稱和生鮮類產品，效果提升顯著；
4）流量變現帶來的收入，基於購物車開屏廣告、商品推薦和促銷的廣告收入分成；
5）因消費體驗提升帶來的客流量、客單價和復購率的提高（更多是運營方的感性判斷而非精確分析）。
對於消費者，選品、結算、支付、清關等各個環節更流暢和便捷，消費體驗得以提升，特別是在移動支付高度普及的今天，不同收入、知識和年齡的消費者群體都可以無門檻使用。
對於品牌方，購物車屏幕作為廣告媒介有三個明顯的特點，即：
1）就品牌曝光而言，離最終轉化無限接近，是在消費前最後一次佔領心智的機會；
2）就效果轉化而言，基於用戶賬戶的行為數據（歷史行為+實時行為、消費行為+非消費行為），實現精準推送；
3）結合線下場景內的打折、買贈、試用等促銷活動，實現品牌曝光和效果轉化的融合，線上和線下預算的融合，同時也是marketing和sales的融合。
就第一層價值而言，基於實地調研的核心數據（涉及各方商業機密而無法公開），我們保守預測為超市/賣場提供包括產品和服務在內的解決方案的市場價值約為800-1,000億元。
就第二層和第三層價值而言，超市/賣場的日均支付額約為72億元、日均支付單量即交互次數約為1.2億、平均客單價約60元，作為示意性的粗略比較，若共享單車日均騎行次數為4,000萬次，即時按照1元/次計算，日均支付額約為4,000萬元。保守估算，按照CPM 300元*3次曝光/單計算，其流量入口價值約400億/年。當然，上述的粗略測算僅供參考，具體的支付入口和流量入口價值的計算需要考慮更多和更為複雜的假設。
通過對超市/賣場的示意性分析，我們認識到對存量零售場景進行改造和賦能巨大潛力，除此之外，無論是百貨商場、專業店、農貿市場，還是便利店、夫妻老婆店，傳統的零售業態都孕育著新的生機。廣闊天地、大有作為，而以技術驅動、以效率和體驗提升為目的解決方案無疑將是創業公司創造價值的最重要方式之一。
作者 張淵，為晟道投資副總裁，專注於消費和TMT領域的成長期投資，投資案例包括：易果生鮮、開始吧、明日世界競技體育、紙箱哥、超嗨智能等。
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