運營作為互聯網商業時代中一個極度重要卻又“稚嫩”的崗位，在未來相當長一段時間內，人們對運營的理解、運營工作的職責定義必然會不斷地出現疑惑、爭辯，在爭辯與困惑中不斷地向前探索實踐，而實踐結果的反饋又能不斷地優化運營工作，最終推動“運營體系”的不斷成熟。
儘管運營的工作表象、運營的工具、手段會隨著科技、主流技術的更新換代不斷地變更：例如，從紙媒時代到互聯網時代、從互聯網到移動互聯網、從移動互聯網到物聯網、虛擬現實、人工智能。但是，運營的目目的是將目標用戶轉化為付費用戶，因此運營思考的起點——迴歸“用戶視角”。
思考並制訂策略，這些卻是永遠不會變的。
故此，我堅信，“用戶視角”便是前文提到的“運營底層框架”的核心要素：通過“用戶視角”重新思考、定義運營的工作內涵，它能夠擁有更長遠的生命力，而這也是本書的靈魂之所在：
僅探討能經得起時間考驗的“運營底層框架”，無論外部運營環境如何變遷，我們依然能通過“運營框架”的“液態屬性”塑造運營策略，使其對環境進行“自適應”，並通過“運營框架”的“彈簧屬性”釋放運營能量。
如何初步駕馭“用戶視角”指導運營工作，從而讓我們運營人在與用戶、市場、竟品的博奔過程中，能始終清晰地知道伺去何從。
由於運營在互聯網商業時代的競爭中日趨重要，但偏偏卻缺乏成熟指導思路，導致眾多互聯網公司的運營都處於高度迷茫狀態：要麼整體盲從跟風，要麼內部各自為政，缺乏一個科學、體系化的運營思路，直接導致在執行具體運蓄戰術時無的放矢。
看著新媒體火了，業界評論新媒體優勢顯著，便也趕緊招個新媒體運營，開個官方公眾號、官方微博開始吸引粉絲；看別人家通過策劃“病毒營銷”產生了上千萬曝光，就也督促市場人員天天絞盡腦汁思索借勢營銷；看媒體報道“社群運營”如何順應當下、如何有效，便也開啟“社群運營”工作……往往折騰了大半年才發覺，粉絲、曝光度、關注度，看似該有的都有了，但為何漂亮的業績始終是“別人家”的？
何為用戶養成運營？
經過前文對“用戶視角”的分析，我們應當不難理解，對於不同的產品，其用戶在接觸、認知、關注、體驗、使用、付費、習慣、分享等各個環節上都有非常大的出入，而“用戶視角”每個環節的轉化又是如此環環相扣、藕斷絲連。故此，成熟的互聯網運營應當是體系化的一環接一環的“無縫銜接”的打法，而非孤立空洞的華麗招式。
我相信玩過即時戰略類遊戲的讀者朋友們最能感觸其中的差距：軍力接近的兩軍交戰，如果我們將攻擊能力強、防禦弱的遠程攻擊類兵種置於前線，三兩下就會被敵軍消滅；但如果我們能在前線設置具有強大抵抗力的步兵，就能與後方輔助攻擊的遠程類兵種產生強大的“協同強化”效應：一加一遠遠大於二。
這種能產生“協同強化”的運營組合策略必定來自於對“用戶視角”的深度思考，這就是我所說的成熟運營框架的“彈簧屬性”。
我們回顧一下前面提到的020產品通過“燒錢”刺激用戶體驗產品、培養用戶習慣的事例：如果美團外賣、滴滴打車之類的產品尚未做好準備，例如，產品的引導機制、使用操作流程、商家服務的響應、線上支付”一”只要任何一個環節出現較大問題，那麼，無論對用戶的利益刺激多大，勢必淪落到“用戶來一個卸一個”的悲慘境地。
然而，一旦企業能夠迴歸“用戶視角”分析產品與用戶的關係，便能夠清晰明瞭地知道企業當下最該為用戶做什麼，例如，是培養用戶認知，還是促進用戶體驗，又或者是促使用戶分享？
唯有如此思考，企業才能得出一個最容易為用戶所接受的運營策略，這種基於“用戶視角”為思考起點進行運營規劃及實施的方針，我們在本書中稱為“用戶養成”運營，我是如此定義：
結合行業、產品特徵，調研產品用戶（用戶視角）的特性，包括接觸用戶的渠道、用戶認知水平、行為習慣，以用戶視角驅動運營策略，在用戶需要的時候恰到好處地出現在用戶面前，並不斷擴散影響用戶人群，持續引導、打動用戶、最大程度地縮短用戶從接觸產品到習慣使用產品的時間，激勵用戶分享產品，最終實現產品價值至商業價值的轉化。
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