作者/魏老師 （點擊右上角
“+關注”【中國績效前沿】頭條號，長期分享薪酬、績效、股權、合夥人、預算的專業知識！）導讀：
福耀玻璃老闆曹德旺個人身家110多億，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億。但是談到給員工加工資，他卻有自己獨特的看法。老闆為什麼不願意給員工加工資？
眾所周知，曹德旺是一個大慈善家，他一生都行善，幫助了很多人，卻始終認為“施財”不過只是小善。而且作為全國最大的汽車玻璃供應商，他還榮獲“安永全球企業家大獎”，成為首位華人獲得者。在過去的35年時間裡累計捐款數量達到80億元之巨。
曹德旺
福耀集團（全稱福耀玻璃工業集團股份有限公司），1987年成立於中國福州，是專注於汽車安全玻璃和工業技術玻璃領域的大型跨國集團，於1993年在上海證券交易所主板上市（A股代碼：600660），於2015年在香港交易所上市（H股代碼：3606），形成兼跨境內外兩大資本平臺的“A+H”模式。是“工業4.0”的積極探索者和實踐者。公司以智識引領發展，以創新為驅動，通過智能製造，為客戶提供一片有“靈魂”的玻璃，其信息技術與生產自動化方面位居全球同行業前列。近年來，福耀集團先後榮獲“中國質量獎提名獎”“智能製造示範企業”“國家創新示範企業”“國家級企業技術中心”等各類創新榮譽、資質。
但就是這樣一家世界級企業的掌門人，曹德旺曾表示：“員工要求加工資可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
曹德旺
對於曹德旺的主張，社會上有不同的看法？
對曹德旺的主張，三種不同的意見：
一：贊同
企業人力成本已經很高，員工工資也很有競爭力，為什麼還要加呢？從承擔社會責任的角度看，企業多賺的錢可以拿出來回報社會，扶危濟困。不僅可以消除貧富差距，還不會引起同行在薪酬方面的不當競爭，引領行業朝著良性發展，同時，還可以幫助到更多需要幫助的人，這是大愛，贊一個。
二：保留意見
企業對員工好點是天經地義的事，對員工而言，到企業工作就是為了掙更多的錢。員工對工資沒有最高只有更高，這是人之常情。再說，企業的利潤都是員工雙手創造的，公司發展好了，就應該給員工更高的薪酬，這符合道義。
三：建設性意見
企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享，兩全其美。
公說公有理，婆說婆有理，但關鍵問題是如何加工資？如何建立更加行之有效的分配機制才能兼顧到企業和員工的雙方利益？
比如：格力股份去年利潤淨增長35%，於是董明珠決定2018年給每位格力員工人均加薪1000元，這樣的做法是否合理？
我有一位學員某年公司掙了1000多萬元，他拿 出500多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了40%多，但是在接下來的兩年，公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損，不得不破產倒閉。
綜上所述，我們可以得出這樣的結論：
- 傳統的加工資模式並不能改善績效。
- 固定加工資只會增加人力成本。
- 公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
- 加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
- 為過去的表現加工資只會增加經營成本。
那到底該如何加工資 ，如何建立企業和員工雙贏的薪酬激勵機制呢？
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下面介紹KSF的薪酬激勵模式的基本理念、設計思路和操作步驟
同傳統薪酬、績效模式相比，KSF薪酬全績效模式著眼於三個要點：
1、高績效高薪酬：
- 員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規則。
- 企業不要擔心員工的收入高了，而是要致力於一手提高員工的收入，另一手促進員工創造高價值、高績效。
- 相比而言，員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
2、利益趨同：
- 員工工資屬於管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業利潤就會下降，因此，老闆內心不太願意增加員工工資。
- 而KSF模式的追求結果是：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
3、管理者轉向為經營者：
- 管理者做事，經營者做價值和結果。管理者管人，經營者要經營人。
- 管理者為老闆打工，經營者必須為自己幹、團隊一起幹。
- 管理者只關注自己的收入，經營者必須創造價值和增值。管理者的起點是先得到，經營者的起點是先付出。
KSF認為，管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
KSF操作流程：
文：魏老師
曾任職知名企業高管，實戰型薪酬績效落地專家，十五年企業戰略、薪酬績效、股權及合夥人模式的設計、推廣及踐行者，助力中國企業的薪酬績效變革和激勵機制打造。
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