員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？員工關注的績效模式，才是老闆真正想要的模式！點擊右上角“關注”“老闆與員工共贏”頭條號，領取學習資料一份，掌握豐富、創新的薪酬績效激勵技巧。
前言：國內有一個這樣的企業老大，從1983年開始做慈善，累計捐款約80億，所建立的企業，成為全球第一大廠商，那就是福耀玻璃老闆曹德旺，號稱玻璃大王，據說曹德旺的個人身家110多億。
奇怪：非常有錢而且經常做慈善的曹德旺，卻不願意給員工加工資？
對於這樣的質疑，曹德旺倒是很霸氣且又非常正義的表示：“員工有這樣的要求可以理解，因為這是人之常情，那如果我給你加工資，還要考慮到其他企業能不能承受，因為其它企業不能承受，就我一家企業這樣做，就會打破企業的行業規則。”
對於曹德旺的主張，大家有什麼看法呢？歡迎大家討論一下。
主要有三種不同的看法：
一是表示贊同的：員工的工資已經很高了，企業多賺的錢拿出來捐贈給社會，扶危濟困何樂不為。一方面可以消除貧富差距、不會引起行業與企業薪酬競爭，另一方面還可以幫助到很多有需要的人，這是大愛和大格局的表現。
二是有保留意見的：企業應該對員工更好一點，員工的薪酬沒有最高只有更高，而且企業價值是員工創造的，應該優先讓員工分享，這樣員工才能更有創造力和歸屬感。
三是提出建設性意見的： 企業有好的盈利能力自然是好事，可以做好分配規劃，企業拿出盈利的一定比例捐贈給社會做慈善，同樣也要拿出一定的比例與員工一起分享。
這種意見其實都有一定的道理。不過，有一個更大的問題是，如何分享才是合理的？如何建立更加行之有效的分配機制？
比如：格力股份去年利潤淨增長35%，於是董明珠決定2018年給每位格力員工人均加薪1000元，這樣的做法是否合理？
我有一位學員在2015年，公司多賺了1000多萬元，他拿出了其中的300多萬元給員工加了工資，員工人均工資增長了30%多，但是2016年、2017年公司業績大幅下降，2017年企業還陷入虧損。從這個事件，我們可以得出這樣的結論：
1、傳統的加工資模式並不能改善績效。
2、固定加工資只會增加人力成本。
3、公司過去利潤好，不等於未來利潤也會好。
4、加工資不是獎勵，分紅與一次性獎金才是獎勵。
5、為過去的表現加工資只會增加經營成本。
很多人都可能進入這樣的誤區：公司業績好、員工表現好當然要加工資。
1、不是公司業績好才給員工加工資，而是員工加了工資、公司業績更好。員工的薪酬模式與企業要的績效結果是相互融合的，員工賺到了更多的錢，企業獲得更高的盈利。
2、員工過去表現好，不等於未來表現會更好，而且，加工資是持續、固定的薪酬變動結果，並不能保證和激勵到員工在未來持續、更好的表現。事實上，很多員工固定加了工資，只是表示願意留在企業繼續服務，而沒有因此獲得更努力工作的動力。
3、如果加工資只是表達對員工過往表現的認可，卻不能激勵員工在未來創造更高的價值，這樣的加工資很可能會增加企業未來的經營成本。
4、企業、老闆一定要懂得給員工加工資，願意持續為員工加薪，這是大勢所趨，但是構建激勵性的、有創造力的加薪機制尤為重要。
馬雲曾經說過，世界沒有絕對的好人和壞人，只有好的機制，讓員工變得更好，不好的機制會讓員工變壞。
我們企業通常會有《員工手冊》、《崗位說明書》、《考勤制度》、《工作實施細則或流程圖》等等。但對於員工狀態、主動工作而言，這些它們只是管控員工的行為，卻不能激發員工的熱情。
那麼，怎樣設計薪酬模式才能激發員工的鬥志，讓他為自己拼命地幹？同時還不增加企業的成本？
用利益來統一員工的思維，實現薪酬=工作量=價值+產值，讓員工為自己而做，多勞多得，不讓雷鋒吃虧，雷鋒也要是富裕的，這樣人人才想當雷鋒。
此時，我們需要深入的分析一下老闆和員工他們到底想要什麼？
毫無疑問，老闆們想要的是利潤，商人無利不起早是幾千年來的規律。而員工想要的吶？漲工資！！！簡單又實際。而KPI模式的績效考核，其重點在於考核，激勵作用幾乎沒有，在多數員工心中，KPI就是用來扣錢的，事實也確實如此。所以在設計績效考核時，必須要考慮如何才能既讓企業利潤增長，又讓員工得到激勵從而工資增加，讓老闆和員工達到利益趨同，才能雙贏，而KSF模式可以有效解決此問題。
什麼是KSF？
KSF又稱為“關鍵成功因子”(key successful factors），是指決定崗位價值的最有代表性和影響力的關鍵性指標。
KSF的重要理念：
1、決定崗位成就的只有少數的關鍵因素；
2、這些因素具有規律性、決定性、成長性、關聯性等特點；
3、聚焦這些因素，並視其為核心目標；
4、每一個因素代表一份特定價值，並與員工薪酬、晉升、獎勵相關；
5、以激勵為主，實現員工與企業共贏發展。
KSF的原理是什麼？
1、員工的核心價值不在於將所有的事情都做好，而是將重要的事情做好！
2、這些重要的事情並非完全是員工自己認為的，而是職責定位或由上級決定的！
3、將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理，並形成目標或標準，就是決定崗位價值的關鍵因子！
KSF與KPI的區分，如圖示
KSF與KPI的區別一
某餐飲店長KSF方案
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細節，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
KSF薪酬設計步驟
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三部：指標和薪酬融合（設置好權重和激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資，需要注意，不要把所有指標平均分配工資，要挑重點。
第四部：歷史數據支持
去年全年營業額多少？月營業額？平均利潤，毛利率，員工流失率，成本費用率等。
第五步：選定平衡點
企業和員工都能接受的平衡點，要以歷史數據為支持參考。
第六部：測算套算
依據歷史數據，選好平衡點把選好的崗位指標，個分配不同比例工資額。
實操案例分析：
這是一個人事主管的KSF薪酬設計表：
1、選取了7個崗位K指標
2、這幾個指標在工資中的佔比
3、設置平衡點為595萬，每個指標對應平衡點要求
4、保健線：達標595萬銷售額的話，工資全發（1、每超過銷售額5000元，就獎勵1.4元）；激勵線：銷售額達到714萬，每多目標5000元，獎勵2.4元。如果銷售少於595萬，沒下降5000元就少發0.7元。
每個K指標都對應著相應的平衡點和核算要求，比如招聘，沒 多招一個人多發50元，沒減少一人少發26元等。詳細的數據都是體現在表內的。
所以KSF薪酬績效是一個科學的模式，它要求有數據的支持的。
我們總結12個字就是：數據說話，結果導向，效果付費。
KSF薪酬全績效設計的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上；
2、每個K指標從數據分析找到平衡點；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
某生產主管薪酬全績效模式工資方案
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