易安信是一家數據存儲系統公司，它從一家名不見經傳的小公司發展成為全球行業領先者，它的崛起萬眾矚目，同時也印證了傳統的創業精神。多年以來，公司的高層管理團隊帶領著銷售團隊以一種瘋狂的速度超越競爭對手。事實上，公司的首席執行官邁克爾·魯特格斯（MichaelRuettgers）表示，他對銷售經理的最基本要求是擁有必勝決心，他把易安信公司的成功歸功於公司營銷團隊的進取精神。正如易安信的一位銷售主管告訴我們的那樣，“我們就像爭勇好勝的比特犬，但不同的是比特犬會放棄，而我們不會。”
這種不屈不撓的精神為公司贏得了巨大的回報：1995年是易安信公司推出開放式存儲系統的第一年，其銷售額就達到了2億美元；到1999年，在美國僅有的4家股東投資回報率、銷售增長率、利潤增長率、淨利潤率和股權收益率最高的公司中，易安信這家曾經不為人知的公司竟然獲得了一席之地。
魯特格斯和他的管理團隊在實踐中體現的正是標杆式風格：領導者期待卓越的表現，並以身作則為員工樹立榜樣。這種風格在某些情況下可以發揮很好的作用，尤其是在技術領域，或對高技能的專業人才，或者像在易安信這樣擁有十足進取心的銷售團隊的公司中。在企業生命週期的創業階段，增長是首要任務，此時標杆式領導風格就顯得尤其重要。如果團隊成員都非常能幹、進取心十足或者基本無需指導，那麼在任何時候這種風格都可以幫助企業取得輝煌的業績。如果擁有一個優秀的團隊，那麼標杆式領導者就可以按時甚至提前完成工作。
標杆式領導風格：使用需謹慎
雖然標杆式方法在領導者的百寶箱中擁有一席之地，但應該謹慎使用，並且僅限應用於那些它可以真正起作用的境況中。而人們通常的認識卻與這一觀點背道而馳。畢竟，標杆式領導者的特點聽上去很是令人欽佩：領導者秉持對工作的高標準要求，並以身作則為員工樹立榜樣。他注重的是更好、更快地完成工作，並以此要求每一位員工。他可以快速準確地找出表現欠佳的員工，對他們提出更嚴格的要求，如果他們無法應對緊急狀況，他就會親自上陣挽救局面。
但是，如果應用不當或過度，或者應用在錯誤的環境中，那麼標杆式方法會導致領導者苛責不斷而使員工感到巨大的壓力和緊迫感。由於標杆式領導者往往不太清楚指導方針，而只是希望員工“知道該做什麼事就好”，因此員工們經常不得不反覆猜測領導者的意圖。當員工看到領導者對他們的要求太過苛刻，或者更糟糕的是，感覺領導者不相信他們能以自己的方式完成工作時，士氣就會驟降。更重要的是，標杆式領導者太過於關注自己的目標，而忽視了他們實現目標所依賴的員工們。其最終結果就是產生不和諧因素。
數據表明，通常情況下，當領導者因為情感代價而過度依賴標杆式風格時，這種風格就會破壞整體氛圍。從本質上講，標杆式領導者面臨的進退兩難的境遇是：對員工追求結果所施加的壓力越大，它所引起的焦慮也就越多。儘管適當的壓力可以起到激發員工的作用，比如應對按時完成工作的挑戰，但持續的高壓卻會起到削弱作用。當人們不再追求鼓舞人心的理想時，單純的生存問題就佔據了上風。壓力會抑制他們的創新思維能力。儘管標杆式領導者可能會因為大家的順從而在業績上取得短期的增長，但是他們卻無法得到員工持之以恆的良好表現。
我們以一位叫山姆的主管為例。從學業上來講，山姆職業生涯的起步階段很輝煌：他以全班第一的成績畢業。然後，他成為一家大型製藥公司研發部門的生物化學家，他精湛的專業技術和知識使他很快就脫穎而出：大家都會就技術問題向他諮詢。在卓越和成就的高標準要求的推動下，他總是以一種近乎痴迷的狀態尋找完成工作的更好方法。
當山姆被任命為新產品開發團隊的領導時，他仍熠熠發光，總體而言，他的隊員們和他一樣聰明能幹並富有進取心。作為團隊的領導者，山姆的工作就是為隊員樹立榜樣。他每天工作至深夜，把自己當作典範，告訴隊員如何在完工期限的強大壓力下實現一流的科研工作。最終，在打破時間記錄的情況下，他的團隊出色地完成了工作任務。
山姆的故事說明了標杆式領導者的典型特徵：精益求精的高標準要求，無法忍受不佳的表現，渴望捲起袖子大幹一場完成工作，時刻準備著接替陷入困境的員工的工作。這並不是說標杆式領導方法無法起到良好的作用，但它只有在正確的環境中，即當員工有進取心、能力很強而且幾乎不需要指導的情況下，才能發揮積極的作用。
有效的標杆式領導風格
什麼造就了一個成功的標杆式領導者？這種領導風格的情商基礎在於實現目標的動力，通過不斷追尋改善工作表現的方法，再加上抓住機會的主動性即可實現這一點。實現目標的能力意味著，標杆式領導者需要努力學習新的方法，提升他們以及下屬員工的工作表現。同時，它也意味著這些領導者所受到的鼓舞並不是源於外部的獎勵，比如加薪或升職，而是源於一種要滿足他們自己卓越高標準的強烈需求。標杆式風格也需要主動精神，需要積極能幹的人隨時準備抓住或創造機會做到更好，但如果在缺乏其他關鍵情感能力的情況下采用這種方式，那麼其所追求的目標就可能無法實現。比如，缺乏同理心意味著這些領導者可以毫無顧慮地專注於完成工作任務，而忽視了執行任務的員工們所面臨的困擾正在不斷增加。同樣，缺乏自我意識會使標杆式領導者無法意識到自己的失敗。
標杆式領導者通常缺乏的其他能力還包括有效合作或溝通的能力（特別是提供及時有益的表現反饋的能力）。而其最明顯的就是缺乏情感的自我管理，這方面的欠缺所導致的問題是事無鉅細的微管理或缺乏耐心，甚至更糟糕。
總體而言，標杆式領導風格如果與其他領導風格配合應用，比如願景式風格的熱情和親和式風格的團隊建設，就會非常有效。當一個優秀的技術人員被晉升到管理層時，就會出現標杆式領導者最常見的問題，就像之前的山姆一樣，這位天賦極高的生物化學家卻無法成功擔任部門研發工作的領導職位。實際上，山姆表現出來的正是彼得原理（即在一個等級制度中，每個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位）的典型症狀，他被晉升了到自己能力所不及的崗位之上。他擁有原來職位所需的所有技術能力，但這對於新工作崗位所需的領導力而言只是冰山一角。因此，他就變成了這樣的領導：當員工猶豫不決時就會全盤接管他們的工作，因為他不相信別人可以像他一樣出色地完成工作而拒絕權力下放；他總是第一時間指責員工的不良表現，但卻很少稱讚員工。標杆式領導者所體現的另一個彼得原理特徵就是，他們很擅長自己所管理的技術方面的工作，對於領導力所需的合作能力卻不屑一顧。
當領導者過度或不當應用標杆式風格時，他們缺乏的並不僅僅是願景，還有共鳴感。通常來說，這種領導者只是受到了業績數字的驅動，卻不足以時時激發並調動員工。
照我說的做：命令式領導風格
這家計算機公司正在“大出血”：銷售額和利潤不斷下降，股票價值急劇流失，股東們陷入一片譁然。於是董事會空降了一位新的首席執行官，被譽為扭轉局面的大師，他一上任就投入工作，大量削減工作崗位，出售了一些部門，做出了幾年前就應該執行的強硬的、不受歡迎的決定。
最終，公司得以挽救，至少短期內如此，但卻付出了巨大的代價。從一開始，這位首席執行官就在直屬員工中創造了最強烈的恐怖統治氛圍。他就像處於現代社會的暴君，毫不留情地威脅、貶低他的主管們，即使面對微不足道的過失，他都會怒吼著發洩自己的不滿情緒。他總是表現得像是要殺掉那些告訴他壞消息的人一樣，直屬員工們都深感驚恐，再也沒有人敢於告訴他任何消息。不久頂尖人才都跳槽了，而他又裁掉了很多留下來的員工。在短期的復甦之後，公司又面臨著另一次衰退，問題之一就是全公司的士氣已蕩然無存。最終，這位首席執行官被董事會解僱了。
高壓式領導風格
實踐中的命令式領導風格——有時也稱之為高壓式領導風格——是什麼樣的呢？這類領導者的座右銘是“按我說的做”，他們需要的是員工順從命令，而不解釋命令背後的原因。如果員工不能無條件地服從他們的命令，這些領導者就會訴諸威脅。他們尋求的是嚴格控制所有情況，並進行密切的監視，而非下放權力。因此，即使是他們給出了對工作表現的反饋，那也一定是關注於員工所做錯的事情，而不是做對了的事情。簡而言之，這是產生不和諧因素的一個經典“訣竅”。
命令式領導者很少稱讚員工，卻總是隨意批評他們，這種風格侵蝕了人們工作中的好心情、自豪感和滿足感，而這些恰恰都是激勵員工努力工作、好好表現的重要因素。因此，這種領導風格會損壞所有領導者必備的重要工具：一種讓員工覺得他們的工作是符合宏偉的共同使命的能力。相反，員工覺得自己對工作所肩負的責任感減少了，甚至會疏於本職工作，並且總是想著“這又有什麼重要的呢”。
然而，雖然這種風格有很多負面影響，但命令式領導者卻無處不在，而且竟然出奇得多，這源自原來20世紀企業中典型的命令控制型等級制度。這種組織採用的是軍事化的領導模式（自上而下，“我命令你”），最適用於戰場。然而，即使是在如今更加現代化的軍事組織中，為了建立責任感、集體榮譽感和團隊合作，命令式領導風格也是與其他風格均衡應用的。
在多數現代組織中，這種“按我說的做”的領導者已經過時了，正如一家科技公司的首席執行官所言，“你可能會征服員工，賺的盆滿缽滿，但這樣的公司可以長久地走下去嗎？”
命令式風格何時起作用
儘管命令式領導風格有消極的方面，但如果可以明智審慎地應用，它就可以在情商領導者的各種能力中佔據重要的一席。例如，在應對緊急扭轉局勢這種商業危機時，領導者就會發現命令式風格非常有效，尤其是在剛開始的時候，它可以消除那些無用的商業習慣，刺激人們採用新的做事方式。同樣，在真正的緊急情況下，比如大樓發生火災、颶風來臨或者是面對惡意收購，命令式領導者可以幫助所有人渡過難關。此外，在處理問題員工時，其他領導風格都無以應對，而這種風格有時卻可以發揮有效的作用。
我們調查研究中的一位高管就巧妙地運用了這種命令式風格，當時他被任命為一家食品公司的部門經理，意在扭轉公司的虧損局面。上任的前幾周，他就開始積極行動，並以實際行動明確表明自己將要進行的變革。
例如，高層管理團隊會定期召開會議，他們選擇的是一間非常正式、可怕的會議室，大家圍著一張大理石會議桌，坐在巨大的椅子中。這位新上任的部門經理表示，那張桌子看上去“就像《星際迷航》系列電視劇中的星際進取號的艙板一樣”。人與人之間的距離扼殺了自發性交談，會議本身非常呆板、拘謹，沒有人敢於打破這種現狀。總之，這間會議室表明高層管理團隊之間缺乏對話和真正的合作。為了實現坦誠相向的轉變，這位經理以一種明確的命令式風格撤除了這間會議室，併產生了積極的影響。自那時起，管理團隊就在一間普通的會議室開會，這位經理表示，“在這裡，人們可以坦誠相對，進行真實的交談。”
他採用了同樣的方法來處理企業內部一套非常詳盡的決策手冊，那套手冊明確規定了管理決策生效前應該經過哪些人的同意。新的警告是這樣的：不得再通過其他任何手冊或繁瑣的文件溝通。“我希望大家可以互相交流。”這位經理解釋道，“必要的話，任何人都可以在執行委員會上提出：‘這就是我正在做的工作，我需要大家的幫助和建議。’我希望大家都可以成為幫助他人的資源，而不是人云亦云。”
通過傳遞這些信息，這位領導者表現出了強大的魄力和說服力。但這種強勢的策略之所以能起作用，是因為他抨擊的是公司的舊文化而非員工。事實上，他明確地表示，他非常看重大家的才華和能力，並且認為需要做出巨大改革的只是他們做事的方式。
命令式領導風格如何成功
命令式領導風格的有效實行依賴於3種情感能力：影響力、目標實現感和主動性。同時，與標杆式領導風格一樣，自我意識、情感的自我控制和同理心對於保持適當的命令式風格而言是至關重要的。實現目標意味著，領導者為了獲得更好的業績而進行強有力的指導。在命令式領導風格中，主動性所表現出來的形式並不僅僅是抓住機遇，還包括採用堅定的命令語氣，當場發號施令，而不是反覆思索行動方針。命令式領導者的主動性同時也表現為採取強有力的措施完成工作，而不是坐以待斃、為境所迫。
也許在這種風格的巧妙運用中最重要的就是情感的自我控制能力。情感的自我控制能力可以讓領導者檢查審視自己憤怒和焦躁的情緒，甚至可以使領導者通過巧妙的渠道釋放憤怒，以迅速引起大家的關注，調動員工積極改變或取得業績。如果領導者缺乏自我意識，即所需的使情感自我控制行之有效的能力，此時命令式領導風格應用中存在的風險也就最大，而這可能也是命令式風格運用不當的領導者最常見的失敗。命令式領導者所表現出來的不僅僅是憤怒，還有厭惡或鄙視，這些消極的情緒會給員工們造成毀滅性的情感影響。
更糟糕的是，如果領導者既無法控制情感又缺乏同理心（即不瞭解情感基調），那麼這種風格就會肆意橫行、失去控制：專制的領導者總是怒吼著發佈命令，卻忽視了接收方員工們的反應。因此，命令式領導風格的有效實行需要領導者——正如亞里士多德所言——“在適當的時間，以恰當的方式，因為合適的理由，對適當的人發脾氣”。
這就是說，在使用命令式領導風格應該謹慎小心，有針對性地應用於一些必要的情況之中，比如需要扭轉局面或面臨惡意收購時。如果領導者知道在什麼情況下高層需要採取強硬風格，什麼時候又需要拋棄它，那麼這種巧妙的強硬態度就會發揮良好的作用。但是如果領導者的百寶箱中只有這一種強硬的風格，那麼他就會使整個組織陷入一片混亂之中。
最糟糕的領導風格
儘管有證據表明過當的命令式（或標杆式）領導者會產生毀滅性的不和諧因素，但是每個人都可以列舉出一個粗魯、強硬的首席執行官，顯然，他所表現出來的卻是可以帶來巨大商業成果的共鳴感的對立面。那麼，如果情感能力如此重要，我們又怎麼解釋那些卑鄙的SOB（SeductiveOperational Bully）領導者呢？
我們先來詳細瞭解一下SOB領導者。僅僅因為某一位高管是最引人矚目的，那麼他就一定是公司真正的領導者嗎？一個管理大集團的首席執行官也可能沒有什麼值得一提的追隨者；相反，真正積極領導大家、對盈利能力影響最大的往往是部門主管。據說，比爾·蓋茨和他的微軟公司正是如此運作的。他是一位高效的標杆式領導者，因為他的直屬員工技術非常出眾、積極主動、進取心十足。相反，他的直屬高管團隊則往往在自己的部門中採用共鳴式領導風格，這種風格是營造團隊精神所必不可少的，而團隊精神也決定了公司的業績。
然而，有些領導者的成功是建立在一種錯覺之上的，比如很高的股票市值或者迅猛的重組，這種錯覺背後隱藏的是一個關鍵人物毀滅性的變動，在不久的將來公司將為此付出沉重的代價。通常情況下，這些高管是自我驅動型的自戀者，他們才是真正可怕的領導者。
我們以阿爾·鄧洛普（AlDunlap）為例，他在自己的自傳《商海無情》（MeanBusiness）中吹噓道，作為斯科特紙業公司的首席執行官，他的領導將會“作為最成功的局面扭轉案例之一，載入美國商業史的史冊”。儘管鄧洛普因為使用強硬甚至卑鄙的領導方式無情地解僱了上千名員工，並因此而得到了讚揚，但後來的分析卻表明，他這種過度減員破壞了公司的營業能力。他那耀眼的短期成功似乎應該歸因於他所採取的其他策略，至少從他隨後在日光公司的經歷看來是這樣的。鄧洛普作為日光公司首席執行官被解僱後的兩年後，他和其他高管遭到了美國證券交易委員會的起訴，原因是他們“精心策劃了一次欺詐性的陰謀，給大家創造了一種日光公司成功重組的錯覺，並且通過哄抬物價促進公司的銷售業績”。
這種自我膨脹的領導者通常會盲目專注於眼前的財務目標，而忽視了實現這些目標所付出的長期的人力成本或組織代價。通常，像鄧洛普一樣，他們遺留下來的公司顯露出了濫用興奮劑後的各種跡象：緊張時期的努力奮鬥體現了很高的盈利能力，但卻是以維持這些利潤的長期的人力和經濟資源為代價的。
最後，我們討論的領導者可能會有一兩個非常明顯的情感能力弱點，但他們卻仍有足夠均衡的優勢來保持其有效性。換句話說，沒有哪一位領導者是完美的，他也無需如此完美。對領導者理想化的觀點使我們為他們設定了不合情理的標準，並且總是希望他們可以成為一切美德的典範。
當審視SOB問題時，我們也要考慮領導者是否擁有足夠的優勢可以抵消那些腐蝕行為，但這在商業報道中可能並沒有得到過多關注。傑克·韋爾奇在通用電氣公司工作的早期，當時他正在負責公司一項根本性的局面扭轉的工作，他所表現出來的就是命令式領導風格。在當時的情況下，他這種強硬的、自上而下的風格非常適用。媒體較少關注的是，隨後幾年韋爾奇是如何應用一種更為明確的情感能力領導風格的，尤其是在描繪企業新願景和調動人們實現願景方面。
清除障礙
簡而言之，如果一個懷疑者想要質疑情感能力的效果，是非常簡單容易的事情，只需要講一個粗暴而強硬的領導者的成功事蹟就可：他雖然粗暴易怒但卻取得了很好的經營業績。但認為一個心胸狹窄、冷酷無情的人可以成功地成為偉大領導者，這種觀點非常天真幼稚，而只有在缺乏關於哪種領導風格可以真正取得業績的過硬數據的情況下，這種觀點才講得通。
一項對領導者的科學研究首先應該從清除障礙開始，建立公平的競爭環境，進行系統的比較。通過操控假象或贏得短暫勝利，一個心胸狹窄的領導者似乎取得了成功，但實際上是因為，整個行業進入高增長期的幸運，或者是因為裁員或財務上的弄虛作假等短期策略。
本著一種鮮有的公開問詢的精神，美國保險公司的行業協會委託第三方進行了一項針對保險業首席執行官領導素質和公司經營業績的研究。一個研究小組追蹤瞭解各大保險公司的19位首席執行官的財務業績表現，並根據公司利潤和增長等標準將他們分為兩組，即“優秀”和“良好”。隨後，研究小組開展了深入細緻的訪談，評估那些使優秀領導者脫穎而出的能力。研究小組評估了每一位首席執行官，並且尋求從他們的直屬員工那裡獲得公正坦誠（和保密）的評價。
研究結果表明，使最為成功的首席執行官脫穎而出的特有才能就是關鍵的情感能力。最成功的首席執行官會用更多的時間來輔導高層管理人員，幫助他們發展成為優秀的合作者，並且培養與他們的人際關係。當然，SOB風格的領導者身上明顯缺乏的能力包括同理心、巧妙的合作和關注員工最佳的個人發展。此外，當一家公司的首席執行官表現出情感能力優勢時，這家公司的利潤和持續增長將會達到最高水平，並且明顯高於那些領導者缺乏情感能力優勢的公司。
誰願意為SOB風格的領導者工作
這些SOB風格的領導者的另一個小秘密就是：他們會使公司的人才流失。行業的佼佼者，即那些為數不多的商業價值貢獻最大的人才，他們無需忍受糟糕的老闆所帶來的持久痛苦，他們中越來越多的人會選擇放棄這份工作。人們辭職的首要原因就是對老闆不滿。在緊俏的勞動力市場中，當人們可以輕鬆獲得一份同等的工作時，那麼對那些聽命於糟糕領導者的員工而言，他們辭職的可能性是那些為自己欣賞的領導者工作的人的4倍。
實際上，在對700家美國公司200萬名員工的採訪中，我們發現員工的企業工齡長短和工作效率高低取決於他們與頂頭上司的關係好壞。蓋洛普諮詢公司負責數據分析的馬庫斯·貝金漢姆（MarcusBuckingham）表示，“人們因為公司的名氣而加入，卻因為糟糕的經理而選擇離開。”
數據分析的結果似乎表明了一切：SOB風格的領導者要麼改變自身，要麼選擇離開。
如何靈活運用各種領導風格
通過增強自己的領導能力，產生不和諧因素的領導者也得以改進。哈佛大學的戴維·麥克利蘭教授（DavidMcClelland）發現，擁有6種及6種以上關鍵情感領導能力的領導者，比那些缺乏這些能力的同事相比工作更加高效。同時，他還發現不同的優秀領導者可以通過一套與眾不同的領導能力組合來培養員工的共鳴感。例如，一位領導者可能在自信、靈活性、主動性、目標實現、同理心以及開發他人才能等方面見長，而另一位領導者的優勢可能就是自我意識、誠實正直、在壓力之下保持沉穩冷靜、組織意識、影響力和合作能力。
對那些經營業績優秀的首席執行官與業績相對較差的首席執行官，公司員工的感受存在明顯的差異。優秀的首席執行官所領導的企業，從交流標準到工作中員工所享受的靈活性和自由創新的明確度，在氛圍建設的各個方面做得都很好。高效的首席執行官會鼓勵員工感受工作中的主人翁意識和責任感，他們會制定較高的表現標準，並且調動員工積極性去實現更加富有挑戰性的彈性目標。總而言之，這些首席執行官創建了一種氛圍，使員工可以感受到激勵並明確目標，獲得自豪感，愛上自己的工作，保持對公司的絕對忠誠。
領導力可以促進各種組織的工作表現，並不僅僅侷限於企業。在英國，政府委託進行了一項對42所學校領導風格的分析研究，發現了提高學生學業成績的領導風格。在69%的學生表現優異的學校中，學校校長身上表現出了建立共鳴感所需的4種或4種以上的領導風格。但在2/3的較差的學校中，校長往往只有一兩種領導風格，而且通常還是不和諧的領導風格。其中所隱藏的關鍵因素就是氛圍：當學校領導者的領導風格較為靈活時，他們可以一對一地與教師進行談話，或者為整個團隊設定鼓舞人心的奮鬥目標，或者必要時可以靜靜傾聽，這時教師之間的氛圍是最積極的。當領導者的風格僵硬死板並僅侷限於命令和控制模式時，教師們的士氣最為低落。
在6種風格中，領導者採用的越多，效果就越好。我們的數據表明，掌握4種或4種以上風格的，尤其是掌握那些可以建立共鳴感的風格的領導者，就可以營造最好的工作氛圍，創造最好的經營業績。此外，經驗豐富的領導者會靈活轉換風格，他們可以準確地解釋自己的領導方式和原因，即使是那些聲稱只憑借直覺進行領導的企業家也會適時轉換風格。
下面我們看看這種靈活轉換的領導力是如何應用於實踐的。
適時選擇風格領導
瓊是一家全球食品飲料公司主要部門的總經理。她臨危受命，在部門面臨著極大的危機時接受了任命。該部門已經6年沒有完成利潤目標了，最近又虧損了5000萬美元。高層管理團隊的士氣非常低落；不信任和憤恨的情緒在部門裡肆意猖獗。上級給瓊下達的指令非常明確：扭轉部門的虧損局面。
為此，瓊機智靈活、遊刃有餘地應用著各種領導風格，這也正是優秀領導者的表現。從一開始，她就意識到她只有很小的機會施展有效的領導力，並建立良好的關係和信任感，現在她急需瞭解部門存在什麼問題。因此，在上任的第一個星期內，她與管理團隊的每位成員進行午餐和晚餐聚會。瓊想從員工那裡瞭解他們從商業和企業角度對部門現狀的看法，但她的工作重點並不是某個管理者如何判斷問題，而是瞭解每一個人。通過親和式領導風格，她不斷地探索瞭解他們的生活、夢想和願望。
有時她也會扮演教練的角色，努力尋求可以幫助員工瞭解他們職業生涯追求的方式。例如，一位經理經常收到反饋，說他是一個不善於團隊合作的人，此時他就會向瓊吐露自己內心的擔憂。他感覺自己實際上是一個不錯的團隊成員，卻總是被持續的抱怨和投訴所困擾。他知道如果想在公司獲得成功，就必須消除這些投訴。瓊意識到他是一位很有才幹的高管，對公司而言也是不可多得的財富，於是她與這位高管達成了一項協議，表示會幫助他找出他是如何破壞自己團隊合作能力的。她發現有時他有點傷人，總是不經意地說些激怒他人的話。她承諾如果看到這類事情發生，在會議結束後就會把他叫到一旁，幫助他更好地意識到自己的這種行為。
隨後，在為期3天的高管團隊外部會議中，瓊在一對一的會談中一直都是這麼做的。她的目標是團隊建設，這樣每個人都可以針對現存的商業問題提出自己的解決方案。她以一種民主式領導者的初始立場，鼓勵每個人都以一種如她所言的“清除一切不良因素”的方式，自由地表達出他們的挫敗感和滿腹抱怨。
第二天，瓊感覺團隊已經準備好把重點放在解決方案上了，她要求每個人對當前工作提出3個具體的看法。通過集思廣益，團隊針對公司重點問題自然而然達成了共識，比如削減成本。由於團隊對每項重點工作都提出了具體的行動計劃，瓊得到了她所追尋的團隊奉獻精神和支持。
隨著未來願景的確立，瓊又轉向了願景式領導風格，她把每項後續工作的管理責任分配落實到具體的高管頭上，並且要求他們負責完成工作。例如，公司已經降低了產品的價格，但銷售量卻沒有實現增長，一個明確的解決方案就是稍微提高產品價格。但前銷售副總裁在這個問題上一直猶豫不決，才使情況惡化到這種地步。新上任的銷售副總的具體責任就是調整零售價格以求解決問題。
在隨後的幾個月中，瓊所採用的領導方式主要還是願景式風格，不斷地為團隊制定新的使命，並且提醒他們在其中每個人的重要性。儘管如此，在計劃落實到位時，尤其是在前幾周內，瓊意識到如果有人沒有履行自己的職責，公司危機的緊迫性就會促使她偶爾將自己的領導風格調整為命令式風格。正如她所言，“在隨後工作的展開中，我必須要保持嚴厲苛責。工作的完成需要紀律和專注。”
7個月之後，當我們的研究小組再次採訪瓊時，公司已經從她剛上任時虧損5000萬美元的境況扭轉為超額500萬美元完成當年的利潤目標。這是公司5年來首次實現利潤目標。
與工作相符的能力
怎樣瞭解何時應該運用何種領導風格？
最具共鳴感的領導者所面對的遠遠不是將他們的領導風格與各種境況機械匹配的過程；他們的應用更為靈活多變。他們會觀察審視每位員工和團隊成員，搜尋那些可以提示他們當前領導需求的線索，並且立刻調整自己的風格。這就意味著他們不僅可以應用4種可以建立共鳴的領導風格，也可以根據強烈、急迫的形式適當地應用標杆式領導風格，或者是展現命令式風格的積極方面。但是，當採用這些風險較大的領導風格時，他們需要適當的自律，因為只有這樣他們才可以避免憤怒、急躁或者攻擊他人的衝動所帶來的不和諧因素。最終，這些領導者不僅可以獲得績效成果，還可以在員工中建立起對公司的奉獻精神和工作熱情。
考慮到掌握多種風格所帶來的有效領導力的重要性，在招聘、升職和繼任時就應該直接考慮這些領導力。簡而言之，當需要填補某一空缺的領導職位時，我們需要尋找一個可以靈活運用4種或4種以上領導風格的候選人，因為這才是優秀領導者的標誌。如果無法做到這一點，就必須要了解，在針對某一特定領導職位時，你所考慮的候選人是否至少掌握了某一種或多種對公司現狀而言最重要的領導風格。
例如，一位需要扭轉局面的領導者必須掌握願景式領導者所擁有的技能，即繪製促進變革的新願景的能力。如果所在職位需要採取緊急措施，比如從根本上快速解決不稱職人員問題，那麼此時這位領導者就需要採取命令式領導風格，並且在問題解決後從這種風格中全身而退。當企業需要在員工那裡達成共識，建立奉獻精神或者激發新觀點時，領導者就需要採取民主式領導風格。如果職位需要的僅僅是指導一個高素質、自我激勵的團隊，比如律師或者藥理學家，那麼這個領導者的領導風格中就應該包括明智地應用標杆式風格。
無論一個領導者現在的領導風格是什麼，未來都可以不斷地擴大、增多。其關鍵在於增強推動某一特定領導風格發展的相關情感能力。領導力是可以通過學習獲得的，在本書的下一部分中我們將會看到這一點。但學習的過程並不容易，它需要花費大量的時間以及最重要的因素——付出。然而，相比富有健全情感能力的領導力所帶來的益處，對於個人和組織而言都是值得的，也是非常鼓舞人心的。
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