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文化價值觀是精氣神，是企業的靈魂。

我在復星中高層的溝通裡一直要講的是，到復星來必須要知道的七件事情，這七件事情也是文化價值觀。我們講價值、講文化、講願景，講講虛的東西。

一、企業家精神

有強烈的意願做事情，“指揮老闆”；

利用好內外部資源，擁有整合資源的能力；

對結果負責；

真正的企業家，永遠都在創新的狀態中，永遠都在從0到1再到0的路上，要敢於和勇於自我革新、不斷創業。

首先，加入復星，你要會“指揮老闆”。

到復星來，如果誰問我說：老闆你要我做什麼？你告訴我該怎麼做。這樣的人我原則上就不要了。我要的是你告訴我怎麼辦，你給我幾種方案，你首選哪一種方案，是你想做，我們要這種人。

第二種說，老闆，我很佩服你，我很願意為你打工，我為復星做貢獻。

我們最近在強調企業家狀態，其實也是強調人有周期的。馬雲校長也是有周期的，也不可能一直亢奮著的。你不在狀態想去“休息”，那麼很快就會被追趕和超越。所以希望每一位同學都可以不斷歸“零”，重新開始。

面對這麼大的市場和這麼快速地變化，個人的經驗即使再豐富也要謹慎。因為經驗往往成為了“負資產”，相比一些經常依仗自己豐富經驗的人，我情願用一些沒有經驗但善於學習的人，不斷調整自己。學會歸零是一種企業家狀態。

產業有周期，資本是有周期的，這是人改變不了。但有一樣事情是自己可以改變的，就是你自己的狀態，要管好自己的週期。

如果找原因，第一要找的是自身的原因，對自己負責，管理好自己。我們有3+28個合夥人，不在企業家狀態就得被淘汰，讓更有狀態的企業家來做。

二、灰度+情商

允許甚至鼓勵企業中存在灰度，灰度即邊界模糊，沒有“你可以做什麼，不可以做什麼”；

發展中的民營企業，員工要自我定位，需要發自內心的想法，去做更多的事；

為新業務的成長、個人的職業成功找到路徑。

企業管理一定要有灰度，不要希望把什麼事情都說得很清楚。各個團隊之間的業務邊界不是描述得越清楚越好；新業務的發展也不是越清楚越好。最好的狀態是適度的灰度，適度的邊界，重複這種狀態。

而不是工業社會越精確越好，每個人都是螺絲釘，把每個人都切割成只懂一點點，在跨界的時代，這是沒什麼好處的。比如，我在同一個區域的投資或者是同一個產業的投資肯定會有兩支團隊，至少有兩支團隊。我們保險在全球有五個團隊。

自己去體會也是灰度。我從來不是想得很清楚再往前走，我們都是邊走邊搞清楚，這就是我允許我自己的灰度。

灰度就是前面有一點點亮光就往前走。千萬不要以為這裡到那裡，所有路徑都找好了。我們要往前走，小步快跑，不斷迭代。

適度灰度是必然的，如果太灰度就是霧霾了。

三、正能量，不抱怨

問題的出現是正常的，要積極地對待問題；

主動地解決問題，而不是被動地“抱怨”和“等待”。

我不要聽抱怨的人，一上來都是別人的錯，復星內部如果兩個人沒有合作好，我不聽原因，肯定兩個人都有原因。兩個人沒有合作好，兩個人都不是好東西。首先兩個都不好，不要抱怨。復星一大堆問題，你來就是解決問題的，所以我最不要的就是抱怨的人，我只要解決方案。你來就是來解決問題，你告訴我要帶來什麼正能量。

四、投資紀律

堅持投資紀律，三個“緯度”判斷項目，踏實認真地進行基本面分析；

“別人貪婪我們謹慎，別人畏懼我們勇敢”；

注重商業最根本的邏輯和本源：在對的時間，找到對的方式，與對的人，做對的事（為社會解決痛點，為客戶創造價值）。

投資紀律，是在復星要永遠強調的。復星最根本的投資邏輯就是做對的事情，我永遠都要問你：你為客戶解決什麼？然後為什麼是你？

我們去全球收購，很多人覺得你是做投資的。什麼叫做投資？我去全球收購的目的是什麼？收購唯一的目的是什麼？收購的唯一目的就是他比你自己重新做更快、更好。

復星要做的事情是“為中國中產階層的富足、快樂、健康提供解決方案”。我自己提供這個解決方案太慢，也不可能，所以要去收購。收購投資只是一種方式，不是目的，目的是什麼？目的是通過這些收購投資，把它們打通了之後，更好為客戶提供解決方案。

用巴菲特的說法，你投資了1%或者是5%，你是這個公司的一部分，應該看這個公司價值的增長，而不是隻看股票的漲漲跌跌。我們要跟對的人在一起做對的事情。通過投資看到它背後為客戶創造的價值，這就是投資紀律。

有兩點關於趨勢的判斷要強調：

第一，其實常識性的東西大家都明白，但是很多投資者都有一種僥倖心理，股市到6000點的時候都知道風險已經很高，但依然期望能到10000點。很多人不是說意識不到危險，而是在意識到危險之後會心存僥倖。所以投資者要克服的不是投資的風險，而是看到風險後的僥倖和貪婪。你要克服的，不是看不到危險，而是看到危險之後說“我不要了”，站起來就走了。

第二，很多大企業，轉型為什麼那麼難過？千萬不要以為諾基亞沒有看到技術變化。他們看到技術變化也做到很多佈局，但是原來的利益太大了，他們不夠狠去切。

從0到1，再到0什麼意思？

任何大企業和小企業的創新和創造一定要有歸零的心態，每個企業家，你要始終保持創業的狀態，面對每天都在變化的市場，你一定要有一種歸零的心態，不要被過往的經驗束縛住，能夠不斷歸零，重新思考。

投資紀律，對復星來說是非常強調的。如果誰跟我說：老闆，這個項目現在投資很便宜，可以產生20倍的PE（筆記俠注：市盈率）。我關心的是，這會產生20倍PE的企業，基本面好不好？值不值？團隊怎麼樣？有一句話，守正出奇，我讓團隊不要給我看基本技巧，我要看基本面，這個企業值得投就去做。

五、閉環

通過內部融通，把所有優勢都整合進提供的產品中，提供“令人尖叫的”、有產品力的產品；

“閉環”思維整合資源，解決客戶“痛點”。

（筆記俠注：比如C2M的閉環，C2M即Customer-to- Manufactory“客對廠”，“客對廠”是一種新型的電子商務互聯網商業模式，實現了用戶到工廠的直連，去除所有中間流通加價環節，連接設計師、製造商，為用戶提供頂級品質，平民價格，個性且專屬的商品。

C2M模式還顛覆了從工廠到用戶的傳統零售思維，由用戶需求驅動生產製造，通過電子商務平臺反向訂購，用戶訂多少，工廠就生產多少，徹底消滅了工廠的庫存成本。工廠的成本降低，用戶購買產品的成本自然也隨之下降。）

六、秋天的賬本

結果導向、耐得住寂寞，而且是追求長期的結果，而非短期；

培養有情懷的人，培養對做事情本身有激情的人；

每一個有創造價值的人，完全可以期待或者事實上馬上可以得到他創造價值的一部分。

我跟大家講一個文化：

在復星，KPI是要有的，但KPI是可以靈活可變的。復星實行秋後算帳，對於原則性錯誤我們是零容忍；對於專注於做事、有成績、有情懷的員工，我們也會及時進行提升和獎勵。當年沒有說清楚，但你做了不應該做的事情，秋後一定算賬，

現在很多管理者，把大量的時間都花在什麼身上？做計劃，做預算，上下博弈。一個組織，如果內部摩擦成本高於外部摩擦成本，這個組織存在還有價值嗎？所以我們儘量減少內部的管理成本，要有基本的信任

秋後算賬意思就是員工要相信公司會賞罰分明，主動去做對的事情。

七、身邊的商學院

重視人才培養；

真實的投資就是最好的案例，身邊的每一個人、每一個合作伙伴都會是你的老師。

我一直說一句話，如果想學東西，來複星最划算。如果嫌煩的話，復星最不好。如果你想學東西的話，每天看到東西太多了，一定程度下，時間價值就是這樣。現在我儘量創造條件，儘量跟各種人在一起。投資的話，我們一天平均五到六個電話會議，多聽一點別人的意見是很好的，他們是身邊的商學院。

湖畔大學為什麼好？因為它現在講的都是現在的事和未來的事，別的商學院為什麼不好？它們講的都是過去的事，所以湖畔大學未來是不可限量的。

八、除此之外，我們還有全球合夥人

我們還有全球合夥人，核心是持續處於企業家狀態。大型企業，最要避免的一點是什麼嗎？每個單體很強，但形不成整體。復星有這麼多產業、有不同的團隊，通過全球合夥人機制要打通一個思想，形成一個平臺。

復星所有的資源，只有一箇中心，只有一個平臺，利益可以分配計算，但是方向、利益、陣型，只能是一箇中心。當需要的時候，隨時資源要重新調度，這個資源包括錢、人。

資源形成不了一個大的戰鬥體，這是很可怕的。復星就是要解決這些問題。

未來最理想的模式是什麼？

上次馬雲校長在湖畔大學給大家講的，美國人作戰的方式：地面部隊三五個人，後面有導彈系統，一個計算機體系。

未來的大公司型就是這樣，作戰，去尋找機會。成功只留給有準備的人，要想成就自己，實現人生的跨越，就要不斷學習更多更有效的企業管理知識。藉此，推薦一款個人成長課程：涵蓋“運營、銷售、管理、領導力、激勵、團隊、文案”等，實用落地。

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關鍵字: 郭廣昌 企業家 永遠