“有一家年銷售額800億美金的歐洲公司，想請您擔任大中華區的行政事務總監，您看有沒有興趣？我們想跟您聊聊。”
你意識到在培養出優秀員工後，你的好苗子正在被獵頭圍追堵截嗎？甚至輕而易舉就能挖走了你的優秀員工。
獵頭為什麼能挖走人？
40%是因為外面的機會好，60%是候選人對當前的環境不滿意。
發現了嗎？後者是決定性因素。
如果對手只出一倍的價錢，管理技巧可能還可以發揮作用。
如果五倍的價錢呢！
利益達到300%就有人鋌而走險，何況五倍！不管是不是龍潭虎穴，都得闖一闖了吧。
換個角度說，作為老闆，市價都已經是現在員工收入的五倍了，你要說你一直對員工好，怎麼都缺乏說服力。
真正的核心員工，加薪吧，留住一個是一個。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是創始人個人魅力。
譬如曾經的首富王健林對人才觀就有很明確地意識了：
王健林：本來，不論計劃得怎樣好，建得再怎樣好，終究要害看運營，這才是能不能掙錢的要害。我常常講一句話，術的層面固然重要，但最中心的層面是道，道是啥？不要認為是啥戰略、立異，錯！即是人。從我自身的經歷，從萬達的開展，我深深體會到，人即是錢，人即是工作，所以人才是決定性的。
留住員工，暫且拋開創始人魅力的主觀條件，我們談一下留住人才的客觀條件，沒有好的薪酬，去哪裡留人，留不住人的。
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身為員工提供了符合員工價值的薪酬, 也給員工提供了良好的工作環境和成長環境, 相信員工也會對公司忠誠。最基本的物質基礎保障就是用薪酬去滿足員工，當然不是任性的加薪，讓員工憑能力爭取的薪酬模式是存在的。
正如激勵式薪酬
什麼意思呢？正常的包月公司下，給員工三五千公司，他們也就那樣在崗位上幹著活而已，到底有沒有盡心盡力呢？很大程度是沒有的，這意味著什麼？
公司在養閒人。
但換了下面這樣的激勵式薪酬呢，會有什麼變化？
這家公司原本給推廣專員5000的工資，但是部門幾個人也就這麼幹著而已，半年 下來了，公司推廣效果並未見有何波瀾起伏。自從拿出1千元來做激勵薪酬考核以後，這幾個員工的狀態一改從前，員工自己會算這筆賬，他在哪裡完成任務可以拿到獎勵，哪裡避免出錯少被懲罰。
一個月下來，優秀的員工賺了不少獎金，能力平平甚至比較差勁的被扣掉沒有效益的部分，也當做給公司省了一筆錢，兩個月下來，這家公司的推廣效果竟然比上半年有效很多，而且在公司成本上還省下了一些人工成本。正是因為在這激勵模式下，優秀的人被激活了，能力欠缺的在不斷完善自身。
能讓員工賺的到錢，公司也賺的到，這個考核指標的設置就很難捕捉了，需要做相應的分析和溝通，有技巧在裡面，可以私信我瞭解。或前往公眾平臺：數據積分管理
當然老闆的覺悟也要夠高，往往員工離他而去的公司，就是老闆“不願意分錢，更不會分錢”，當然這就是前面提到的創始人個人魅力問題了。
2. 員工自身
如果公司裡有員工就是喜歡高工資, 就是喜歡掙的多的公司, 而不考慮行業, 工作內容等因素, 相信他的水平也不會很高, 這種人走了也就走了。
積分管理模式
培養員工要有對公司的強烈的認同感和責任感(當然是建立在物質基礎上了)，這就是利用到積分管理的時候了，並非像激勵式薪酬一樣直接強硬的在物質需求層面改變員工，相對而言積分管理模式更是溫柔，在過程中轉變員工的行為。
積分反映和考核人的綜合表現，然後再把各種福利及物資待遇與積分掛鉤，積分高的員工可以得到更多的福利待遇，甚至解決將來的歸屬，從而達到激勵人的主觀能動性，充分調動人的積極性的目的。
取得高績效後又有值得獎勵的東西，激勵式薪酬和積分管理，兩者是相互相成，互為促進的關係，在員工獲得物質滿足下又包裝其對企業的認可度。獲取積分管理工具書，可在下方
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