作者/曾老師
導讀：
我在悟空問答上發現一個朋友提問，在做企業薪酬績效落地輔導的時候也經常碰到類似的問題，很有代表性。所以寫了這篇文章和諸多的朋友們探討。
在許多部分企業的薪酬結構中都有“工齡工資”，這一項就是變向為老員工增加工資，
萬達的工齡工資的確是牛，每月100元。我也不想刻意曲解王董事長的意思，但對於多數企業，特別是中小企為企業而言，每月的100元也是一種負擔，更重要的是這100元花的值不值？！
由於工作需要，接觸各行各業、大大小小的企業，多數老闆們認為目前員工的表現都對不起所發的工資，更何況是還要發工齡獎!老闆們過著“5+2”、“白+黑”的日子，員工們卻表現的很佛系，這是不能接受的。
普及：什麼是工齡工資?
工齡工資，又稱年功工資(wage for seniority，是企業按照員工的工作年數，即員工的工作經驗和勞動貢獻的積累給予的經濟補償。工齡工資是企業分配製度的一個重要組成部分，雖然金額不是很高，但工齡工資的作用不可小瞧。
體制內或體制外工齡都會影響收入嗎?
根據2006年7月1日開始實施的《公務員工資制度改革方案》，已經取消了“工齡工資”這種說法。但目前實際情況是國家機關、企事業單位中工齡工資仍然影響著員工的薪資構成，在很多職稱評級中，多數也會對工作時間有一定的要求，然而職稱又和工資息息相關。
然而對於很多民企而言，僅為為了增強員工的歸屬感，通常回將工齡與工資掛鉤。真的有必要這樣存在的價值嗎？
當然老員工是企業的財富，但有個前提是老員工可以在持續創造業績的同時可以起到“帶頭”作用，帶領新員工或者團隊成員一起奮進。
但是事實上在企業中老員工也有個特定的稱謂“老油條”，工作不努力、盡心，整天混日子；與之對應的是有些新員工每天激情慢慢，努力上進，不斷的成長，這樣的老員工實得收入就不能比新員工高，因為這樣不公平，何謂是公平，做得好的人多拿錢，做得差的人少拿錢，這樣才叫做公平。
關於企業工齡工資，曾經有有一位老闆跟我分享過這樣的一個案例。
該老闆是做連鎖超市企業，其中一家超市門面有8位收銀員。收銀員的工資結構是 基礎底薪+工齡工資+200績效工資+其他補貼等，每月的薪酬基本都是固定的，除非因為收錯錢按一定比例少發！
一日，新員工小陳找到老闆。小陳：老闆，我來公司已經快一年了，您對我的表現這麼評價呢？
老闆：你的表現很好啊，雖然是新員工，但每個月都被評為優秀員工，你的努力是公司所有人都認可的。
小陳：老闆，那您對老王的評價呢？
老闆：老王已經是我們公司的老員工了，工作有了5年。但很多員工反映過老王工作有些懶散，確實需要注意一下了。
小陳：老闆，我在公司工作是最努力的，公司也對我是認可的。為什麼我的工資只有3000,。而老王工作懶散，拖延，為什麼他的工資比我高，他拿了3500？
老闆：因為老王比你早來了5年，他多出來的是他的工齡工資而已。
小陳：老闆，請問您給我們發公司是根據當月的表現來發的嗎？
老闆：是啊！
小陳：那我每個月表現比老王好，薪酬不應有所激勵嗎？老王雖然已經是5年的老員工，但在過去的5年，您沒有支付過他薪酬嗎？我覺得您只按任職的時間加工資，不按當下的貢獻加工資，有些不合理！
在這對話過程，小陳說的不無道理，這也讓老闆一直對工齡工資作為加薪手段的思考！
對於老闆們來說企業中存在以上的問題，也負有不可推卸的責任，除了情感上的包容還有激勵機制上的乏力。
目前很多企業還採用固定薪酬、底薪加提成等傳統的薪酬模式。
特別是固定薪酬，必然帶來兩個結果：
- 一是固定人力成本高，
- 二是無法釋入其創造力。
通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。
因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。
因此，特別推薦KSF薪酬全績效模式，通過人本的增值同步實現企業利潤增長、員工收入增加。
績效分配主要是站在分配的角度來激勵員工的，同樣會找出各崗位的指標，每一個指標都會找到一個平衡點，超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即會少發。
績效分配的核心是在於指標是否以結果導向、效果付費，平衡點是否能平衡好企業和員工的利益點，如果兩者能達成，企業和員工就是通過增值分配法來實現共贏， KSF目前最常用的績效分配方式。
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如何設計富有激勵性的薪酬機制？
- 1、逐步打破固定薪酬制。
- 2、薪酬與績效完全融合。
- 3、共贏與創造是核心。
- 4、實現計薪的產值化（公司與個人產值）與價值化（工作分割定價、增值）。
- 5、目標管理、團隊建設助力績效文化。
- 6、一切用數據說話、明確各項標準和要求。
- 7、當前價值與未來價值的大薪酬包計劃。
在我們輔導過這麼多企業後，總結：KSF設計落地常見難題的10大問題！
1、正激勵少，負激勵多。
- 點評：獎少罰多的情況下，員工很難投入努力，真心付出。（不需舉例，公司現在存在的通病，也導致了員工大量流失）
2、要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作。
- 舉例：“每月遞交合格的促銷方案1份，得200元；按公司要求執行促銷活動，得200元；
- 點評：什麼叫合格？什麼叫按公司要求執行？這需要明確的標準及內部內識，否則在操作中會因為標準不明確引起扯皮。
3、忽視 平衡點的重要價值。平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。
- 舉例：指標為”核心員工流失率“，如果平衡點為：流失率為0，獎罰標準為：每月流失一名半年工齡的少發100元，每月流失一名一年以上工齡的少發150元，沒有獎勵空間。
- 點評：如果每月的流失率為0，那麼年度的流失率為0，而部門有20人，去年全年流失了5人。這種情況下參照去年的數據，平衡點最多定為5人（因為現在人員流動的壓力沒有下降），否則，公司提出了理想化的目標，員工無法完成目標，即使被迫接受也對考核心存不滿。
4、缺乏數據支撐，或者不尊重歷史數據規律。
- 舉例：某公司經營狀況不佳，近三年營業額有下降的趨勢，2015年營業額8000萬，2016年營業額7500萬，2017年行情並沒有好轉。2017年的營業額目標為8500萬。
- 點評：提升營業額是老闆的想法，但是在員工看來這個目標是不可能實現的，並且確實在策略沒有改變的情況下很難實現，這個目標員工不會買單，無論老闆怎麼施加壓力，員工就是沒有動力。對些應該用其他指標一起聯動使用，在此不多說。
5、指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高。
- 舉例：某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務數據準確等。
- 點評：這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存週轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6、BSC維度不全面。用BSC四維度的方式選取指標，財務指標重點，但不是全部。
7、SMART目標少，管理標準多。
8、用績效考核代替管理制度。
- 舉例：某行政經理的一項指標“行政管理”，要求：每月例會不少於5次，每少一次少發100元，不多於10次，每多1次少發100元；2、制度建設：每月制定不少於一項制度；
- 點評：例會的目的是什麼？跨部門的溝通，如果沒有必須的事情，是否有必要一定要舉行各部門的會議，並且組織會議對於部門經理來說是一項低價值的工作；制度優化是否需要有硬性的要求？最後導致公司有非常多的繁文縟節，反而影響了公司的發展，績效管理去向為做而做的不局面。
9、崗位目標、指標與公司戰略目標、經營成果粘合度不高。
10、激勵刻度的設置與測算不到位。
- 舉例：某企業月平均利潤148萬，在設定利潤產值指標時定為：“每增加50萬，獎勵500元，每降低30萬，少發300元”。
- 點評：很顯然這是不合理的，沒有考慮利潤增長的副度。
以上十點是設計KSF時一定要注意避免的。
總結：
職場中，工資是幹出來的，不是要出來的。要想讓老闆給你加薪 ，唯有不斷提升自己的能力這是必然真理！
如何將激勵系統做到更強大？？
1、週期：從天到周、從月到季、從年到未來。
2、人員：從高層到基層，人人都有激勵，個個要做價值。
3、模式：從文化驅動到利益驅動，從精神、榮譽到物質、福利。豐富而有效。
4、力度：必須要夠夠的。不怕過度激勵，更怕有氣無力。
5、創新：再好玩的遊戲也要更新。
企業不做績效管理，等於沒有管理，政府也一樣，中小企業主們，你還在用固定工資嗎？你的企業的績效管理模式是怎樣的？歡迎私信和曾老師交流。
文：曾老師
長期從事績效薪酬設計研究和實踐；
足跡踏遍五湖四海，為廣大企業診斷把脈；
救死扶危，誓做企業薪酬績效改革的踐行者！
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