文：昌輝老師 有趣、有料、有態度，歡迎點擊右上角“+關注”，文末有彩蛋!

私信小編“績效”兩字，免費發送60分鐘薪酬績效管理內部培訓視頻。

萬達集團大家都不陌生,它所涉及的地產、影視、酒店等方面讓王健林一躍成為大陸首富,並且王健林曾說:“大家都知道萬達有錢員工福利也好,萬達的收入現在絕對的是中國企業的領先。”

那麼萬達員工的工資究竟是多少呢?萬達待遇怎麼樣?它的薪酬制度究竟是怎樣的?近日網上流傳著一張萬達集團薪酬情況表。

萬達集團薪酬曝光

從表中可以看出，萬達的薪酬級別有很多級，並且稅前稅後有很大差距，董事長級別年薪720萬，到底層員工年薪也有十多萬。但是卻有部分網友覺得工資太低了，不真實了。可能這份工資並不包含年終獎金，以及各種補貼。

萬達集團薪酬

不管怎麼說，萬達員工的薪酬待遇，相對絕大多數的企業，還是比較豐厚。而萬達之所以能給予員工如此之高的薪酬，前提是企業盈利的結果。企業不賺錢，就不可能提供給員工高薪酬，即使給了高薪酬，也無法長久持續。

所以歸根到底，企業還是要能賺到錢，才能給予員工更好的薪酬待遇。

去年王健林出席“中國品牌論壇”，並發表了關於“企業的價值”的演講。他認為企業有三大價值：存在價值、市場價值、社會價值。

王健林稱，企業一定要有盈利，企業不賺錢應該說是不道德的。

“一個企業家一定要使企業賺錢，如果不賺錢，利潤是負的，持續地靠股東投入，這樣的企業不僅不能持續存在，而且是對社會資源的一種極大浪費。以前相當長一段時間裡，出現一種奇怪的現象，有些企業不賺錢，靠持續的講故事，靠股東持續的投入，企業居然還可以把泡泡吹得很大，估值還挺高，很多這樣不賺錢的企業還能上市，上市又持續多年還繼續存在，這都是不合理的。”

無獨有偶，華為任正非也有相似的見解。

任正非：高績效者得高收入，但低績效員工逐步清退！

華為 任正非

不要自己賺了100塊還不願意給別人10塊錢，當你失去一員干將時你也可能只能賺30塊了。

物質薪酬是生存的保障，一定要給員工加薪的機會，但是加薪不是無條件的，這樣會助長員工貪婪，一定要讓員工做出好的結果，拿出高的績效來交換，有人效，有結果，給員工多少錢都不過分。

華為信奉狼性文化，以數據說話，結果導向，實施末尾淘汰機制。

在華為，有能力，創造高績效的員工，就可以得到豐厚的回報，提前發年終獎。

華為不但給錢，還給股權激勵，華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。華為的員工基本收入都很高，不過壓力很大，這跟華為的狼性文化分不開。

而低績效的員工，只能“逐步清退，但好聚好散！

他提到：“辭退時，也要多肯定人家的優點，可以開個歡送會，像送行朋友一樣，讓人家留個念想。也歡迎他們常回來玩玩。”

任正非說：華為不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻的。

中小企業老闆生存現狀：

2017年即將結束，相信大數中小企業老闆，都是在焦慮中度過。市場競爭越發激烈，越來越多看不懂的事物誕生。

經營成本越來越高，利潤不斷下滑，個性張揚的員工越來越難管理，每天殫精竭慮，東拼西湊各種資源，勉強維持企業運作，總是工作到夜深人靜的時候，才敢拖著疲憊的身體上床拜訪周公。

當下企業兩重：企業的二座大山。

1、固定資產重：

比如購置廠房、店鋪、設備，租賃辦公場所、門店及裝修，因此投入大量的開辦費用、後續的拆舊攤銷與借貸利息。企業即使不生產、不銷售、無收入，都在承擔的成本與費用。

2、人力成本重：

• 一是：體現在員工的固定工資，
• 二是：工資費用率逐年走高。拿固定薪酬的人多、薪酬中固定部分偏高，即使企業產量、銷量下降，績效變差，甚至虧損經營困難，這些薪酬依然要照發不誤。

說明：企業的成本費用率可以分為“固定費用率、變動費用率”，如果固定費用率超過50%，企業就是雙重資產企業，盈利能力變弱，經營風險加大。而且持續盈利能力備受考驗。

破除雙重，迎來輕裝上陣、輕鬆經營。

1、輕鬆經營之一：破重從輕

在破除“固定資產重”這個問題上，萬達老闆王健林做了一個很好的示範。

今年7月，萬達商業與融創中國簽訂轉讓協議，萬達商業以631.7億元將旗下13個文旅項目及76個酒店全部轉讓，接盤的是深陷樂視黑洞的融創老闆孫宏斌。

這些文旅城項目，隨隨便便每一個投資，動輒就是五六百億，這一次13個打包才631億，真的是跳樓價了！

萬達 王健林

王健林“賤賣資產”的唯一目標就是要實現輕資產經營。萬達明確了新的未來戰略方向：影視、體育、旅遊、兒童娛樂、大健康、網絡、和金融。這些都是輕資產高人效的行業！

2、輕鬆經營之二：降固加寬

如果管理層薪酬是固定的，必然帶來兩個結果：

• 一是：固定人力成本高，
• 二是：無法釋入其創造力。

通常我們都以能力、經驗、工作時間、忠誠等核定員工的薪酬，即“能力定薪、考勤發薪”，不過，如果能力不能變現，人才就不可能轉變為生產力。不能成為資本的人才，很有可能會淪落為企業的成本。

因此，要想辦法降低員工的固定薪酬部分。

但是，降固的目的絕對不是要降低員工的實際收入，反而要想辦法通過實現人才增值以增加員工的所得。

老闆要學會運用利益分配機制，讓企業自動運轉

• 1、老闆指望員工為公司賺錢，老闆天天圍著員工轉。
• 2、 老闆引導員工分錢、為自己賺錢，員工天天圍著老闆轉。
• 3、賺不到錢，是因為人沒有用好。
• 4、人沒用好，是因為錢沒有分好。
• 5、人用好了，企業能做強；錢分好了，企業能做大。
• 6、先做好激勵計劃，再做工作計劃。
• 7、只會發錢，錢就會越發越少；懂得分錢，錢就會越分越多

下面分享當下最富激勵性的三大薪酬機制，幫助中小企業實現讓員工拿高薪，且不增加企業成本，實現雙贏局面。實操內容來自《績效核能》一書，深度學習，點擊下面鏈接購買。

1、KSF薪酬全績效模式。——適用於管理層和業務人員

KSF是一種能讓管理者和企業共贏的薪酬模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配，這個模式分配的不是企業既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結果、效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。

KSF的主要價值是什麼？

KSF通過實現“六個轉化”，為企業與員工創造超價值：

• 1、將企業目標轉化為員工目標
• 2、將企業要員工做到轉化為員工自己要做到
• 3、將籠統的職責轉化為清晰的價值
• 4、將對立的利益衝突轉化為協作的做大共贏
• 5、將管理層或團隊的責任轉化為所有員工的共同責任
• 6、將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

KSF薪酬全績效模式操作指引

如何提取與設計KSF薪酬模式？

• 第一步 ：崗位價值分析
• 第二步 ：選取6-8個指標
• 第三步 ： 設立權重、定義
• 第四步 ：分析歷史數據
• 第五步 ：選定平衡點（設計重點：傳統薪酬方案只需調整為這個點）
• 第六步 ：測算、套算

舉個例子：

一個企業的生產經理，工資怎麼發？按照傳統的薪酬模式，可能是固定工資+績效工資。

每個月收入不會有太大變動，他只要保證不出什麼問題就行了。至於費用率，成本，員工流失率，利潤率，和他沒關係，他也不會在意。但事實上，這些都是制約公司發展的關鍵。

如果採用KSF薪酬模式，他會有6-8個加工資的渠道，在原有平衡點上：

• 毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
• 總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
• 報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
• 及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
• 員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；

...

KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。

對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！

2、PPV量化薪酬模式。——適用於二線操作層崗位

對中小企業來說，為了節省成本，很多老闆和老闆娘基本上萬能的，哪裡需要去哪裡，又當爹又當媽。

這說明一人身兼多職是可以實現的，關鍵是利益如何分配，分配得當，員工也樂意多承擔工作，多拿一份收入。

PPV量化產值薪酬模式，打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪。

舉個例子，某個公司財務工資，具體可拆分為多個P指標：

P1：按時完成內部經營報表,800元；

P2：按時子公司完成內部經營報表,400元；

P3：按時完成外部報表,200元；

P4：業務提成表,400元；

P5：完成員工工資表，240元；

...

PPV模式的好處在於：

1、公司能按實際工作量配置人員，減少人效浪費。

2、員工可以在不影響本職情況下，身兼多職，一專多長，為自己加薪。

3、所有工作，必須有結果，才有產值，這樣就要求員工必須對結果負責。

3、合夥人模式

合夥人，是一種讓員工既出錢更要出力，卻不改變公司股權結構，一起經營公司，分享公司利潤成果的模式。

對員工來說，加入合夥人模式，相當於購買了一份有高回報的理財產品，公司保證公司資金安全，隨時可以退出。

對公司來說，員工加入合夥人，公司可以得到一份週轉資金，還得到員工的努力拼搏。

雖然員工不持有實股權，但是卻擁有分紅權，在某種程度上，激發了員工的鬥志，讓其以老闆的角度去思考，去經營企業。員工出錢了，才會把心投進去，出力了才會創造企業想要的結果。

企業越成功，合夥人的回報也越大，這樣形成良性循環。為了自己的利益，一定會努力工作。

否則，不管你付多高的薪水都很難留住傑出的員工，總有人願意出更高的價碼來挖人，所以必須給核心人才戴上“金手銬”。當然不是強制他們戴，而是他們自覺自願地戴，爭先恐後地戴。讓員工看到希望，不是給他畫大餅。

萬達、華為集團為什麼越做越強大，這個跟他們的激勵機制是分不開。

沒有激勵的薪酬，企業一定是一潭死水，不懂設計薪酬機制，企業一定容易陷入虧損。

老闆要放大格局，必須要對員工有高要求，並且給他有高收入的機會。做好機制，讓員工做出結果，企業賺錢了，員工得高薪。

當員工拿得越多，企業一定效益會越好。希望老闆們儘早明白這個道理！

如果你也想擁有拼命努力的員工，請點擊購買【績效核能】一書。給員工加薪不加成本,實現員工拿高薪，企業拿到高績效的共贏結果！

解決：員工流失快，執行力不夠，物料成本浪費嚴重的種種困惑，教你如何一步步盤活人才！

書內附數十個行業設計案例，同時送獨家視頻學習資料！