曾經堆滿大街小巷的摩拜、ofo單車幾近消失，哈囉、美團、青桔等“後起之秀”成為新的市場主宰者。瘋狂燒錢、鋪車的景象成為歷史，共享單車進入了理性發展的新階段
圖/IC
文 | 馬霖
編輯 | 餘樂
從資本競逐的“風口”遊戲，到“泯然眾人”的出行工具，共享單車的形象在短短三年內發生了一場劇變。
這種變化對一個新興行業自身的發展有積極的一面：企業不再被盲目催熟，浮躁退去，理性迴歸。進入2.0時代的共享單車，需要在真實的市場環境中證明它對用戶到底有多大的價值。
ofo隕落，摩拜被美團“收編”，小藍單車等銷聲匿跡。曾經在資本市場上掀起巨浪的第一代共享單車企業幾乎全軍覆沒，但這個行業並沒有消亡，反而走向了成熟。現在，哈囉單車、美團單車、青桔單車組成的行業新格局已經逐漸清晰。三家公司均表示，在用戶端，共享單車提供中短途出行服務的便利性和接受度已經得到驗證。
根據交通運輸部2019年公佈的數據，目前共享單車已進入全國360個城市，註冊用戶數超過3億。交通運輸部科學研究院城市中心規劃部副主任尹志芳告訴《財經》記者，發生疫情以來，共享單車單次平均騎行距離同比增長了一倍，從1.4公里－1.7公里增長至3公里－3.7公里。從數據上看，共享單車服務的消費黏性有所提升。
隨著行業趨於成熟，以及政策管理的介入，1.0時代高調的“鋪車”和資本競賽成為歷史，共享單車行業升級至存量市場爭奪。“曾經大家認為共享單車拼的是投放密度和速度，現在被證明這個思路也許是不對的。”一位來自螞蟻金服的哈囉單車投資人對《財經》記者表示，“這個行業的本質是通過技術推動效益，最終用戶會用腳投票，資本只是助力。”
共享單車2.0時代與1.0時代有兩點不同。首先，幾個玩家均與巨頭“綁定”，哈囉是阿里和螞蟻金服在大出行領域的戰略投資項目；摩拜被美團收購後，創始團隊出局，美團希望未來美團App是共享單車服務的唯一入口，支撐起美團對標支付寶，做流量平臺和支付產品的夢想；而為了挖深在大出行領域的護城河，滴滴投資ofo失利後成立了青桔。
如何讓單車業務和巨頭的整體打法形成共振，成了每一家都要重點考慮的問題。其次，盈利目標被提上日程，各公司也在跨賽道尋求增長。電單車（又稱“電助力車”）作為單車之外一項順理成章的業務，成為了新的“必爭之地”；同時，三玩家和背後的巨頭公司都在基於主業，向競爭對手的優勢領域延伸，尋求新增長點——美團、哈囉已經跨入網約車、順風車市場，滴滴、哈囉在近半年進入了美團、阿里擅長的生活服務領域。雖然這些跨界還暫時無法構成很大威脅，但在相似的擴張思路下，大小巨頭之間的交叉競爭在未來勢必會越來越膠著。
爭奪存量市場
共享單車註定是印刻在中國創業和創投史上重要的一筆，自共享單車一役後，基於新概念和新模式的創業投資氛圍明顯趨於謹慎，美團對摩拜的收購相當於給火熱一時的共享經濟定了價，共享單車領域自身也進入調整期。
對於新投資，共享單車公司和投資方都不再高調官宣投資進展。一位投資人向《財經》記者確認，今年4月，君聯資本加入共享單車戰局，與軟銀共同向青桔注資，據多家媒體報道，數額可能在1.5億美元，此外滴滴也向青桔輸血8.5億美元。
同月，哈囉出行董事長楊磊在內部分享中透露，哈囉在2019年底完成了新一輪融資，哈囉未官宣這一消息，幾乎主導了每一輪哈囉投資的螞蟻金服亦保持低調。接近上述投資的人士表示，共享單車領域的戰事還未結束，但是打法變了，從攻城略地轉為深耕存量市場。
根據外界預估，目前三家公司用戶數量和單車數量的大致情況是：哈囉最多，美團次之，青桔由於成立最晚，數量最少。
三家公司並不對外透露精確數據，根據易觀分析的監測數據，哈囉在活躍用戶數量方面優勢明顯。數據顯示，在共享單車獨立App端，2019年12月哈囉活躍用戶數量為1669萬人，摩拜活躍用戶數量為1013萬人，（青桔App上線較晚，未列入統計；美團App端單車數據由於法律要求無法監測到）；在微信和支付寶端，哈囉活躍用戶數為4202萬人，青桔4179萬人，摩拜3286萬人。
哈囉在用戶數量和單車數量上佔據比較大的優勢，這得益於它入局早，且穿越了共享單車的1.0和2.0時代，團隊穩定，在眾多低線城市和縣域市場擁有較多車輛配額。目前哈囉已經將共享單車鋪設到了200個縣城。美團、青桔則分別依託摩拜、小藍打下的江山，市場主要集中在一、二線城市。
目前，各城市是根據自身空間承載力，以及對共享單車在城市交通中的作用定位來決定單車可投放數量，三家公司的市場份額和重點運營市場基本固定，沒有太多懸念，但據《財經》記者採訪瞭解，玩家們都對未來“勢力範圍”的鞏固和擴張可能性抱有野心。哈囉依然希望在高線城市爭取更多配額；滴滴回覆稱，今後會加大在中小城市的開拓力度，配合政府公開招標及動態考核，爭取更多投放額度；美團公司也表示2020年會繼續擴大對單車的投入。
尹志芳表示，隨著城市騎行環境改善，比如自行車道的完善和停車位增加，共享單車會有較大的騎行需求。此外，在公共交通相對沒那麼發達的中小城市，共享電單車可以滿足更長距離的出行需求，使用率在提高。據記者瞭解，目前三大玩家都在爭取包括電單車在內的更多配額。
在運營方面，共享單車玩家們已經積累了一些經驗：做共享單車的投放和調度，需要考慮城市核心區人口密度、道路交通情況、地鐵線延伸、公交站密度、可騎行區域等。
總的來說，人流量越大、公交地鐵覆蓋越密集的區域，需求越多，運營價值越高，例如，市中心人流量大，運營難度小，越往郊區，交通線分佈越稀疏，效率越低，稀疏到一定程度運營效率就會過低；超大城市、大城市公共交通體系發達，公交點到目的地之間的點對點接駁需求旺盛，單車鋪設半徑更大，騎行頻次更高；縣城需求主要是家至目的地，騎行頻次比一線城市低，因此需要把車投放在縣城核心區域。運營效率高的縣城，騎行頻次並不會輸給中等規模城市。
在共享單車主戰場上，親歷過瘋狂搶佔市場階段的各玩家已經達成共識：共享單車是一門對資本投入、團隊學習和服務能力要求非常高的生意，團隊需要培養起運營上百個城市業務的能力，而非大量投放完車即可了事。
哈囉單車事業部負責人褚軼群向《財經》記者解釋了哈囉的投車邏輯：超量投放會影響單車的使用頻次，也會影響城市公共交通，哈囉會在運營過程中不斷利用積累的數字，計算城市的車輛會不會超量。每進入一個新城市也不會大量地投放新車，而是抽出原有城市中車效不高的車輛，調到其他城市。以2018年－2019年為例，兩年間，哈囉大概做了100萬輛車的調度。
“這個行業的本質，是通過技術驅動運營，匹配供需，從這個角度講，共享單車的運營效率遠遠沒到優化上限，在降本增效、騎行體驗方面還有很大的提升空間。”褚軼群說，隨著城市化和城市公共交通建設繼續，北上廣等大型城市向外擴張，地鐵“動脈”延伸，會需要“毛細血管”將人送到他們要去的地點，城市裡還有比較大的自然增長空間。
今天再反思ofo的失敗，可以檢討出團隊、市場等多方面的問題，其中一個比較嚴重的問題是產品，ofo的產品智能性不足。螞蟻金服投資人認為，提供租賃服務的單車應當是一臺IT設備，實現運營與運維的實時通訊。
保證車輛維持良好狀況也需要技術支持：首先，通過數據積累分析、AI圖像識別，提升用戶報障準確率；其次，如果出現用戶短時間騎行後換車，或者有一輛車始終不動，需要通過數據第一時間捕捉到異常，打上疑似故障標識，再用智能派單的方式，快速將維修任務分配給運維人員及時處理。
對於目前共享單車行業的服務能力，他表示，這個行業提供的服務並沒有過多，而是依然不夠，用戶會反饋需要車時找不到車，可能是數量不夠，也可能是車沒有及時出現在用戶所在的位置。“如果用戶看到車好騎，需求產生的時候身邊有車，那麼會有更多人的習慣被扭轉到共享單車上。”
盈利目標提上日程
更重視服務質量的同時，共享單車公司也在迴歸商業邏輯，盈利目標被提上日程。
哈囉率先公佈盈利時間表。4月哈囉董事長楊磊對媒體透露，2019年哈囉的兩輪車業務（共享單車和共享電單車）已經獲得了一些毛利，隨著業務規模持續發展及效率提升，2020年的目標是集團首次實現盈虧平衡，業務100％增長，且疫情不會影響這一目標的實現。
他並不希望人們認為哈囉只是支付寶的一個流量入口，強調“哈囉一直以純粹商業的角度來看待共享單車，期望它能提供用戶價值，同時可自我造血，實現可持續發展、長期服務於用戶”。美團對單車減虧也有要求。“已經到了下半場，企業承受不了野蠻生長，都在謀取盈利。”一位接近美團的人士表示，“美團內部對單車項目的要求是控制成本，畢竟虧損額比較高。”2019年12月王興曾表示，出行業務短期內的優先任務是減少虧損，創造戰略價值，而非獲得市場份額，要進一步提高共享單車、網約車的運營效率，提升出行業務與美團平臺的戰略協同。
“美團對美團單車的期許是對核心機票酒店、外賣業務起到助力作用，美團外賣業務盈利性仍有待增強，盈利能力更強的機酒在今年疫情的情況下受到衝擊，因此美團對各個板塊業務盈利性的要求會更高，包括共享單車。”易觀分析出行分析師孫乃悅表示。
美團回覆《財經》記者稱，共享單車是否盈利，在於行業是否進入健康的發展軌道，也考驗著企業的運營基本功。如果說1.0時代是燒錢、粗放式管理，拼數量搶市場的階段，共享單車很難盈利，那麼現在行業已經不打價格戰，讓單車的價格回到價值上，進入了趨於理性追求可持續發展的時期。這種情況下，美團單車的虧損是持續收窄的。
滴滴同樣認為共享單車可以盈利。滴滴表示，共享單車的本質是租賃生意，對線下管理、運營效率有著很高的要求，如果能控制住成本，提高營收，就能盈利，青桔目前通過提高運營效率來提升商業價值，用戶騎行付費為主要收入來源，也在嘗試廣告等變現方式。
站在IPO門前的滴滴，可能並不像哈囉和美團那麼迫切地追求單車業務盈利。孫乃悅表示，因為有上市目標，滴滴更緊要的任務是把出行的故事做大，讓企業更有看點，它追求的是包括單車、網約車、長短租車各領域的綜合發力，通過所有板塊協同去佔更大的出行市場，因此相比於盈利，滴滴給青桔現階段設定的更重要的目標是搶佔更多用戶和市場份額，做大單車業務，同時看重青桔對網約車主營業務的協同作用。
關於盈利預期，一位前摩拜投資人表示，共享單車行業出現了幾點值得注意的積極變化：
第一，2019年，共享單車服務提價，提價幅度少則1.5元/30分鐘，多則1.5元/15分鐘。滴滴告訴《財經》記者，青桔訂單量的一半以上由常用戶貢獻，三家公司均表示，調價對需求影響不大，且已經培養出穩定的用戶基礎。
第二，目前各家把高頻忠實用戶轉化成月季卡、年卡會員，初步培養起了用戶黏性。“押金在嚴肅的財務審計裡面不能確認成收入，只是一個現金流流入的概念，早期摩拜內部就有討論，從押金過渡到會員模式，轉為會員模式的前提是你已經培養起高度的用戶黏性了。”
第三，單車的需求量遠超當年投資方的預期。“我們當時投的時候上海只有幾百輛車，沒有想到用戶數量會增長這麼多。”
“以美團單車為例，2018年4月摩拜賣給美團時，現金流已經為正，當時單月資金流入2億元，支出1.8億元，情況是理想的。”上述前摩拜投資人說。但他也說，在目前三分天下的局面下，幾家公司能否盈利，也與競爭的激烈程度相關，如果出現過度競爭，就會拉長盈利預期。如果沒有激進擴張，財務模型就會回到比較健康的狀態。共享單車能否持續漲價？他認為漲價的前提條件是達到相對壟斷，“只要不超過地鐵價格，最多3元錢，就是一個合理的價格。”
從收押金，到賺騎行費，共享單車經歷了“賺快錢”到賺“辛苦錢”的轉變，多位採訪對象表示，共享單車可以盈利，但這不是一門高利潤生意，從前端運營到後端供應鏈，成本一樣不能少，同時每一筆收入都是微額的支付，這也是為什麼這門生意需要利用技術去優化運營成本，例如降低單車業務在城市之間的擴展成本，爭取在不大幅提升騎行費的情況下，提升公司財務效率。
為了獲得更多成長機會，拓展多元化業務成為各玩家的必選項。在出行賽道上，哈囉、美團和青桔一項重要的發力點就是從短途單車拓展到中短途電單車，疫情提升了消費者嘗試用電單車代替網約車或者公共交通做中短途和稍長距離出行的意願。一位出行行業人士表示，目前受限於政策，電單車市場以二三線及以下市場為主。
此外，共享單車玩家和背後的巨頭公司也開始基於主業，向競爭對手的優勢領域延伸。在出行領域哈囉正在做的是，通過共享單車主營業務這一高頻流量入口，切入網約車、順風車等整個出行領域，與滴滴爭搶地盤；美團2017年已經從外賣主業延伸至網約車領域。此外，哈囉還與螞蟻金服、寧德時代共同投資了哈囉換電這一公司，開發可以為全行業所用的兩輪車換電基礎服務。
滴滴、哈囉也在試水生活服務這一美團的主戰場，滴滴和哈囉2019年上半年分別上線和測試了跑腿業務，對標“美團跑腿”。哈囉單車近日還做起了社區團購業務，在山東淄博桓臺縣“試水”社區便利店，取名“哈先生”。這印證了楊磊在4月公司內部分享時的表態，當時他表示要將哈囉App打造成中國主流的三個App之一，未來共享單車業務最好只佔哈囉整體業務的一成。一位哈囉人士告訴《財經》記者，哈囉在本地生活方面有幾項業務在跑，還沒有到可以對外披露的階段。
楊磊此前表示，出行的優勢在於，和生活密不可分，無論是騎車還是打車，出行都是最能描繪出一個人生活軌跡的場景。“一個人常去哪，起點和終點有什麼，都是可以確定的，如果將數據範圍進行延伸並深入分析，可以拓展出更多可能性。”他表示，本地生活服務是哈囉基於目前出行領域已經積累的業務、口碑基礎和3億用戶去做的一項延伸和探索，“哈囉這些年在下沉市場所積累的運維、站點等優勢，為延伸提供到店、到家服務提供了可能”。
不過目前看來，本地生活服務還談不上是哈囉、滴滴的“陣地”，美團、哈囉能切掉的網約車份額也很小。前述摩拜投資人表示，上述玩家在各自領域或處於紛爭格局，或需要鞏固陣地，對主業的投入不敢減少，市場不大可能產生重大變動。“如果某家公司能做到絕對的一家獨大，多元化業務才有可能發生更大變動。”
阿里、美團、滴滴會“增持”單車業務嗎？
孫乃悅認為，站在共享單車業務背後的美團、滴滴和阿里支付寶，它們在出行業務上存在著針鋒相對的競爭關係，同時共享單車是一個被驗證有效的流量利器，這對想要做大出行故事的滴滴，“沒有出行親兒子”但覬覦大出行市場的阿里，以及希望打造流量平臺的美團，都可以產生助力作用，這決定了它們對單車業務的態度是“全力支持”。
滴滴2019年上半年公佈的新戰略目標是，“三年內全球每天服務1億單”，以及“在國內出行市場獲得8％的滲透率”。滴滴公司對《財經》記者表示，共享單車作為高頻使用產品，能夠擴大用戶規模，提升用戶使用頻次，與主營業務可以形成互補優勢，提升滴滴的出行生態競爭力。
美團2018年收購摩拜的初心是獲得更多用戶，增強App用戶黏性和使用頻率，創造戰略協同效應。 美團回覆稱，目前共享單車仍是美團主要投資業務之一，可以豐富平臺用戶的消費場景，單車業務貫穿在美團Food+Platform（外賣+平臺）的戰略中，美團會繼續加大供應鏈、品牌和營銷投入，通過單車業務拓寬用戶群，進一步使用戶通過共享單車入口進入到美團生態體系中，帶來的流量會為銷售其他本地生活服務創造更多機會，各業務線之間也有合作的可能。
阿里、支付寶則憑藉哈囉和2014年收購的高德，得以對中國人的衣食住行服務市場進行全方位佔領，哈囉可以說是阿里在出行領域挑選到的最好投資。
上述摩拜投資人長期關注互聯網大小巨頭的業務模式，他傾向於認為，單車業務對美團的重要性大於對阿里支付寶和滴滴的重要性，這從美團收購摩拜，螞蟻金服僅參股哈囉，以及滴滴為青桔引入外部投資，不再全資擁有青桔這兩點可以看出，而阿里2014年收購了高德，有收購出行業務的先例。
他表示，出行與美團的戰略有最直接的關係，美團進入互聯網公司第一梯隊後，王興迫切希望將美團App打造成匹敵支付寶、日打開率更高的流量型平臺，擺脫依賴商戶抽傭的盈利模式，出行則可以帶來流量和用戶黏性，豐富收入模式，也會產生其他基於內容的變現方式；理解美團對單車的態度，要看美團更大的“業務畫像”是什麼，美團對做支付野心勃勃，如果單車出行這類高頻業務帶來的流量，未來可以幫助美團App切下支付寶、微信20％在支付場景中的份額，美團的市值將會遠遠高於今天所在的位置。
再審視對哈囉的投資，前述螞蟻金服投資人表示，如今依然看好哈囉，投資目標也並不是在單車上賺大錢。“在移動互聯時代，用技術推動綠色出行，這符合螞蟻金服用技術拓展商業邊界的投資思路，支付寶和哈囉可以相互成就。”
目前哈囉跟阿里及支付寶的業務合作包括數據算法應用方面，以及提升哈囉單車和電單車在熱門站點定位、車輛智能調度的精準度等。同時，哈囉出行也是最活躍的支付寶小程序之一，為支付寶貢獻了日活流量，哈囉也通過支付寶渠道獲得了大量用戶。“站在支付寶角度，阿里和螞蟻金服更關注這個行業是否健康，只有給人們帶來廣泛的價值，這項服務對支付寶才會有意義。”他說。
不少採訪對象都表示，總體看來，共享單車經歷了一個轉變，從無序發展的純商業項目，到必須與城市發展、政府規劃配合的基礎交通工具，無論是做單車，還是電單車，未來都不應該再回到無序的狀態，只有持續提升服務質量，消費者才會買單，大小巨頭公司才可能沿著各自的商業目標繼續走下去。
