本期看點：
瑞幸咖啡的崛起被稱為第四次咖啡革命，在咖啡界、營銷界、互聯網和資本界扔下一顆炸彈。瑞幸作為新零售專業咖啡運營商，通過一系列互聯網打法打造了自己的三級火箭。
鹿，在中西方文化中都代表著祥瑞之意，這款有著白鹿圖案的藍杯咖啡，名叫瑞幸咖啡。自2018年1月1日試運營以來，卻展現出了十足的狼性：
瑞幸咖啡幾乎只用了一個月的時間，在蘋果App Store上的下載量就從70位飆到第一；僅僅用了7個月，成為史上最快的新晉獨角獸；10個月，在全國21所城市佈局1400家門店，而在中國咖啡界佔據寡頭地位的星巴克現在共有3300多家門店，從1999年進入大陸市場，用了近20年的時間才達到這一規模；雙“十一”活動期間，瑞幸咖啡最終銷量1820萬杯……增長的勢頭，不可謂不迅猛。
一個多月的時間，瑞幸咖啡在蘋果App Store上的下載量從70位飆到第一
來源：高盛《中國消費者趨勢調查報告》
這個被稱為掀起“第四次咖啡革命”的瑞幸咖啡(場景實驗室創始人吳聲在《新物種爆炸》演講中語)，在咖啡界、營銷界、互聯網和資本界扔下一顆炸彈。
根據星巴克2018年的第二季度財報顯示，中國市場的門店銷售同比增長從上一季度的6%下降到了4%。而從全年的門店銷售增長來看，從2013年到2015年的9%、7%和9%，也開始放緩到2016年和2017年的3%。
面對來勢洶洶的瑞幸咖啡，8月2日，星巴克放棄了20年的“第三空間”理論，與阿里巴巴旗下的餓了麼展開合作，推出專星送服務，入局外賣咖啡；同時入駐盒馬鮮生開設“廚房店”，試圖以“新零售咖啡”的玩法進行回應。
星巴克與阿里巴巴合作
10月27日《商界評論》TOP100研究院聯合各大投資機構遴選出20家最具投資價值商業模式的公司，瑞幸咖啡赫然在列。
《商界評論》分析瑞幸咖啡商業模式
11月15日，在836件作品、金獎率不足3%的激烈競爭中，《瑞幸咖啡小藍杯引爆生活圈：這一杯 誰不愛》獲得了第六屆梅花網營銷創新獎（Mawards）最佳效果營銷創新金獎。
儘管消費者和友商們對其做法褒貶不一，但瑞幸咖啡的強勢勁頭讓業界不得不正視。
“別追我，別勸我，別否定我，別想讓我不是我，我自有道理”是瑞幸咖啡的一句廣告詞。如此快的發展速度，也同樣自有道理。
商業模式的創新以及資本的加持，使得瑞幸咖啡在短時間內積累巨大的勢能從而對傳統咖啡行業龍頭星巴克進行降維打擊。
那麼瑞幸咖啡在商業模式和資本運作方面有哪些亮點？
1
從營銷4p理論看瑞幸咖啡的商業模式
一
宏觀原因：咖啡消費的行業風口
中國正在成為世界上最具潛力的咖啡消費大國，瑞幸咖啡找到了行業的風口。
咖啡是世界三大飲料之一，也是全世界除了原油之外的第二大大宗商品，全球年消費量約1000萬噸，中國消費量卻只佔到它的1%左右，與我國人口大國的地位不相符。
全球咖啡市場12萬億人民幣，其中美國3萬億，中國700億；中國人均年咖啡消費量在全球排名79位，基本只有一年人均一杯。由此可以看出中國的咖啡市場很大，但是中國人喝咖啡的習慣還沒有養成。
（資料來源：Euromonitor）
根據倫敦國際咖啡組織報告，2015年中國咖啡消費約為700億人民幣，2025年之前中國的咖啡市場有望達到萬億元規模。
來源：中商產業研究院
二
對立型定位
瑞幸咖啡的定位是：新零售專業咖啡運營商。新零售由三個關鍵詞組成——互聯網、現代物流和大數據。
通過對商品的生產、流通與銷售過程的升級改造，實現產品、價格、便利性的協調和統一是新零售咖啡的核心。
這種定位是一種對立型定位，互聯網模式帶來的資本能力、增長模式以及運營和營銷優勢，使得瑞幸跟星巴克有了區別的根本。
正如CMO楊飛在著作《流量池》中所說：
楊飛：瑞幸咖啡CMO，神州優車原CMO；長城獎得主、金瞳獎得主、2017 年廣告門年度 CMO，曾經一年半獲客 3500 萬，90 分鐘內創造 2.28 億元訂單。
三
迴歸產品的核心功能
好的產品是一切商業模式的起點。瑞幸咖啡採用世界4大產區高品質阿拉比卡咖啡豆，比一般商業咖啡貴 20%以上；有更好的咖啡師——WBC咖啡冠軍團隊拼配配方；新鮮烘焙新鮮現磨工藝；雪萊、弗蘭卡、法布芮、恆天然集團、三井物產、臺灣源友等6家全球頂級咖啡配套供應商。
生產製作和採購體系都儘可能簡單、可複製，從而提高咖啡品質，讓用戶喜歡。簡化產品，減少特徵／性能，迴歸產品的核心功能。
四
差異化定價
一杯星巴克咖啡的成本結構圖
瑞幸咖啡主流產品的價格定在21、24、27元，加上9元左右的雞肉卷等健康輕食，巧妙避開了30-40元的星巴克主流價位，也跟10-20元的麥當勞、肯德基等快餐咖啡拉開了差距。將一杯咖啡的實際價格降到了10-13.5元（按買五送五算）的價格區間，讓消費者快速喝到性價比高的咖啡。
瑞幸咖啡通過產品和價格的簡化，使其迴歸到作為一杯飲料的本質，對生產製造再設計，保持產品簡單，來迅速獲得規模市場。
五
《增長黑客》+《流量池》+《佔領心智》
星巴克倡導“第三空間”，把咖啡定位成了社交商品；而瑞幸咖啡則是流量池思維，用“急功近利”（《流量池》第一章，P17，楊飛著）的打法，把流量佈局與營銷轉化兼得，品效合一。豪擲營銷成本請代言、拓門店、玩裂變的背後，是基於成熟方法論的推演和迭代。
2017 年 3 月，可口可樂宣佈取消設立24年之久的 CMO 一職，取而代之的是一個新角色——首席增長官（Chief Growth Officer）。可口可樂的整體戰略也向“以增長為導向，以消費者為中心”持續轉型。
可口可樂宣佈設立首席增長官
其實，可口可樂這一舉措並非特例，高露潔、億滋等快消品巨頭都聘請了首席增長官，以提升增長在品牌戰略中的地位。
黑客增長與營銷的邊界正在模糊，也是瑞幸咖啡與星巴克傳統的營銷觀念不同。
增長黑客以數據驅動營銷決策，以精細化運營，配合精準的裂變渠道，在維持住企業原有用戶使用習慣、活躍度的同時，通過技術手段反覆測試以提高分享率，並不斷對新生用戶產生刺激，貫徹增長目標，幫助企業降低成本，帶來利潤。
瑞幸咖啡的獲客手法，精細投放、IP借勢和裂變營銷三位一體。
精細投放：
線下積極運用分眾傳媒進行飽和攻擊，抓住時間窗口，在用戶心智上取得了優勢位置。線上則是微信的LBS精準定投，如刷朋友圈就會看到瑞幸咖啡的廣告。
IP借勢：
獨特的鹿頭形象和藍色基調，與星巴克綠進行區別。並在業界首次通過明星來加速消費者對品牌的認知：張震代表成熟、穩重、品質型男，湯唯則是文藝女神的代表。兩人不是最火的流量明星，但其氣質代表著咖啡調性、品質和受眾群體的品味。
借勢世界盃等頂級賽事頂級資源、各種影視IP、定製化創意盃套，街拍各路明星，各種有趣好玩的創意。
甚至是借勢競爭對手，狀告星巴克壟斷市場，等一些列營銷手法在互聯網上一次次刷屏，引發潮流。
“別讓我隨大流，我只跟自己走；別跟我扯別的，我只聽自己的。”通過品牌的刻意營造，小藍杯年輕化的形象和主張，順利植入目標消費者心智中。
裂變營銷：
裂變，是“流量池思維”的核心，也是增長黑客 AARRR 模型的最後一環——自傳播。裂變形式包括拉新獎勵、IP 裂變、儲值裂變、個體福利裂變、團購裂變等，刺激用戶的活躍度，提高黏性，帶來更高的復購率、轉化率和留存率。
增長黑客 AARRR 模型
作為一種新型的網絡新零售咖啡，瑞幸咖啡獲客的第一步是App下載，利用首杯獎勵、買 2 贈 1、買 5 贈 5、分享好友各得一杯在內等拉新獎勵，咖啡請客等方式發展出第一批種子用戶，讓顧客完成下載。
與傳統營銷相比，這種裂變方式，有兩個特點：強調分享、後付獎勵，廣告成本=老用戶拉新獎勵+新用戶註冊獎勵。
說明瑞幸咖啡更希望通過成熟社交關係來實現用戶增長。移動互聯網時代最貴的是用戶關係和關係鏈。關係鏈成本是鎖定用戶行為和忠誠度的一個指標，也是提高留存率的重要手段之一。
瑞幸咖啡的流量池思維，利用內容和福利，觸發用戶身邊的連接點，進而將用戶的整個關係網絡打通，轉化率以及留存率也超出傳統拉新渠道。
一手抓廣告拉新，通過補貼迅速擴大存量用戶；一手抓老客戶裂變，降低整體獲客成本。以存量找增量，以高頻帶高頻，瑞幸咖啡完成拉新、促活、留存、變現、裂變傳播迅速引爆市場，佔領用戶心智，乃至成為現象級產品。
2
新零售本質——人、貨、場加速流動
新零售的本質在於利用互聯網和大數據讓人、貨、場都加速流動。瑞幸咖啡的做法是讓咖啡自己到目標場景中與用戶溝通。
一
人：白領、企業用戶、學生
高盛發佈的《瑞幸咖啡研究報告》，瑞幸24歲以下的消費者佔了48%的比例，34歲以下的用戶佔比高達90%，超過了星巴克的70%。用戶以白領、企業用戶和學生為主。
瑞幸咖啡目標客戶
來源：高盛《瑞幸咖啡研究報告》
二
無限場景：咖啡找人
跟星巴克“第三場景”不同，瑞幸咖啡是“無限場景”（Any Moment），消除時間和空間的限制。運用數字化的能力去經營用戶，把傳統咖啡店的“人找咖啡”的模式變成了“咖啡找人”。
根據不同的場景，瑞幸咖啡設計了四種不同類型的店：
旗艦店：S類店，豐富場景+堂食+外送；悠享店：A類店，豐富場景+堂食+外送；滿足用戶線下社交需求；
快取店：B類店，簡配場景+自提+外送；滿足“快速需求”的商務人士；
外賣廚房店：C類店，只做外送，不支持自提；滿足有外賣需求的用戶。
目前佔最大比例的店是快取（pick up）店（具體比例尚不得而知），其次是廚房店以及有一定數量座位的悠享店，及少量旗艦店。
加班的時候，與朋友聚會的時候，午休間歇……都可以用瑞幸咖啡App下單、自提或者外賣送貨上門。一方面，無限貼近用戶；另一方面，節省租金成本，提高門店坪效，降低獲客成本。
瑞幸非常重視B端企業用戶，這也是由它真實的商業場景定位決定的。
三
渠道：數據指導運營
作為中國新零售咖啡的代表，瑞幸咖啡自有APP,自有的DMP（用戶管理數據庫），信息流、資金流都是通過移動信息化進行；外賣配送與順豐深度合作。在信息流、資金流、物流這三個維度上，朝著全數據化的方向打造，實現線上線下的融會貫通，對傳統的咖啡業態進行了升級。
瑞幸咖啡外送訂單平均完成時長為18分鐘，超時率低於0.4%，用戶滿意度達到了99.3%，這恰恰是供應鏈、門店選擇與運營數字化所帶來的效率上的提升。
瑞幸咖啡狂砸20個億1000家店看似“瘋狂”，其實恰恰是為了跑出真實數據，對“便宜+便利能夠引爆咖啡消費”這一商業邏輯進行驗證。同時能迅速達到規模經濟，進一步優化成本結構，獲得低邊際收益的高收益，築高競爭壁壘。
從外賣咖啡品牌切入，精準定位，通過分眾投放廣告，使用順豐物流。“瑞幸咖啡+分眾+順豐”，《增長黑客》+《流量池》+《佔領心智》，瑞幸咖啡打造了自己的三級火箭。
通過可複製、模板化的套路營銷，以最小的成本達到了提升瑞幸咖啡產品品質、品牌形象的效果。
3
資本市場對咖啡新零售的青睞
瑞幸咖啡新零售企業對傳統行業進行降維攻擊的打法，在定價與瘋狂擴張方面都需要大量資本支持，高估值的原因也在此。
瑞幸咖啡的天使投資人是神州優車董事長陸正耀，神州優車自籌資金培育市場，先期投入高達10億元。
2018年4月15日，瑞幸咖啡獲得來自愉悅資本和陸正耀等投資者的數千萬元天使輪融資；
瑞幸咖啡融資情況 來源：it桔子
2018年7月11日，瑞幸咖啡宣佈完成來自愉悅資本、君聯資本等投資者的2億美元A輪融資，估計達到10億美元；
瑞幸咖啡融資情況 來源：it桔子
2018年8月，CB Insights公佈2018年全球獨角獸企業榜單，瑞幸咖啡排名第74位；
11月6日前後，路透社消息稱，瑞幸咖啡正計劃進行新一輪2億-3億美元融資，公司估值提升至15億-20億美元。
瑞幸咖啡還與投資銀行就海外首次公開募股(IPO)進行了早期討論，最有可能在香港或紐約進行。
神州董事長陸正耀出任瑞幸公司董事長，做了瑞幸咖啡的天使投資人。知名投資人、愉悅資本創始合夥人劉二海也對瑞幸咖啡評價很高。陸正耀甚至借一層辦公樓場地，神舟優車CMO楊飛、營銷總監申躍（楊、申二人，是神州品牌搶灘登陸戰“Beat U事件”的策劃和執行者）都加入瑞幸咖啡。可見其對瑞幸咖啡模式的認可。
投資的本質在於企業的商業模式及業務邏輯。瑞幸咖啡受資本熱捧主要基於以下3點：
第一，資本持續看好中國整體咖啡市場的發展和未來增長前景；
第二，資本認可瑞幸咖啡整個團隊在過去一段時間對咖啡項目的執行情況；
第三，資本看好瑞幸咖啡未來。
一
中國咖啡行業風口
從資本的表現來看，確實中國咖啡行業風口來了。
3月12日，線上咖啡品牌——連咖啡獲得1.58億元的B+輪投資。3月21日，現磨咖啡品牌——Coffee now宣佈已獲6000萬元A輪融資。3月29日，無人咖啡機服務運營商——友飲咖啡宣佈完成A輪融資達億元規模。4月，友咖啡獲得3500萬元的Pre-A輪融資。
2018年1月至6月咖啡行業融資項目包括連鎖店33家、自動咖啡機28家、咖啡機研發商10家、咖啡外賣4家、移動咖啡車2家、咖啡供應鏈2家、咖啡文化1家。
二
錢治亞和強執行力的團隊
瑞幸咖啡的創始人錢治亞為人熟知的身份是神州優車的COO、董事。錢作風凌厲，很多熟悉她的人用“菩薩面龐，雷霆手段”來形容她。
錢治亞早在神州租車成立之前就加入了其創業團隊，從行政人事經理做起，直到首席運營官，是資格最老的高管之一，在內部被稱為“運營一姐”。神州優車當前的四大業務，都非常依賴“運營”，是比較典型的重運營模式。
她曾負責全國1000多家門店，10萬臺車，上千家門店,數萬名員工，和近500億的資產。無論是車輛管理，還是門店的運營，人力、財務等各方都需要有極高的運營技巧。錢治亞全國性連鎖店運營和團隊管理經驗，對瑞幸咖啡快速擴張大有裨益。神州優車在短時間內規模化佈局的經驗，瑞幸咖啡都可以借鑑。
消費品門檻相對較低，競爭非常激烈，無論是線上還是線下的，團隊執行能力的重要性遠遠大於模式及產品。
瑞幸團隊在裂變營銷、精準營銷等方面，執行力做的非常好，獲得了資本的認可。之所以能夠順利完成2億美元融資，與融資前團隊短時間內就完成的超過500家門店的佈局等有著很大的關係。
藉助源源不斷的資金，瑞幸咖啡跳過盈利模型，以用戶增長模型作為發展邏輯，先圈佔用戶或顧客到一定規模，用規模優勢或商業模式創新來實現盈利，從而反哺資本優勢。
4
結語
雖然瑞幸咖啡一路走來伴隨著爭議，不可否認的是它確實成為攪動中國咖啡市場的一條鯰魚。
瑞幸咖啡上市之路應該已經提上議程，對於咖啡這個品類來說，規模和資本是一個重要的因素，但品牌才是競爭的核心壁壘。在“急功近利”大肆擴張之後，如何讓咖啡市場份額保持奔跑的速度，瑞幸咖啡還需要沉下心來思考。
現在滴滴跟美團合作，未來神州專車會不會送咖啡呢？
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參考資料：
[1]《2017-2021年中國咖啡行業投資分析及前景預測報告》
[2]《瑞幸咖啡研究報告》,高盛
[3]《流量池》,楊飛,2018
[4]《增長黑客》,（美）肖恩·埃利斯,2017
[5]《搶佔心智》,江南春,2018
