——三論貫徹落實中國石化年輕幹部工作推進會議精神
本報評論員
集團公司黨組著眼未來5年、10年乃至更長時間，明確提出年輕幹部隊伍建設“三步走”工作目標，擘畫了路線圖，定好了時間表，著力構建年輕幹部成長髮展的快車道，以開創性思維、革命性措施、系統化管理、體系化保障，全面加速年輕幹部選拔使用步伐，推動實現年輕幹部隊伍質優量足、配置科學、有序接替、梯次發展。
突破思想藩籬。當前，一些單位在年輕幹部選拔使用上，仍存在怕有風險顧慮重重“不敢用”，怕惹麻煩求全責備“不想用”，怕不成熟論資排輩“耽誤用”等思想上的潛規則、舊觀念。各級組織要破除條條框框、跳出選人侷限、打破用人定勢，對優秀年輕幹部不能“唯槓槓”“唯經歷”“唯臺階”，要看德才、看潛力、看長遠，精準發現、悉心滴灌、大膽起用，莫讓馮唐易老、李廣難封。要以開放包容、五湖四海的思想和心態，圍繞“一基兩翼三新”發展格局，加快集聚培養一批具有全球視野和國際水平的優秀年輕幹部人才，不唯地域引才、不求所有引智，寬領域、廣視角、全方位選拔，做到尋覓人才求賢若渴、發現人才如獲至寶、舉薦人才任人唯賢、使用人才各盡所能，形成各類人才充分湧流、活力競相迸發的良好局面。
破除機制障礙。選拔使用年輕幹部，要堅持拓寬入口與暢通出口並行並重、多措並舉。一方面，要按照“兩個集中、兩個加大、一個及早”的思路加快年輕幹部選用，即黨組管理的領導人員要集中配備一批50歲以下正職和45歲以下副職，加大40歲以下幹部使用力度；中層幹部要集中配備一批45歲以下正職和40歲以下副職，加大35歲以下幹部使用力度；對在“三百三千”實踐鍛鍊中表現突出、已經成熟的年輕幹部及早予以使用。另一方面，要把握好“退、轉、下”的關鍵措施。華為提出“熵減”的管理哲學，強調“不打糧的幹部要下臺”“不用沒作為的幹部”，避免因“熵增”導致混亂和死亡。海爾集團也有四句話：在位要受控、升遷靠競爭、屆滿要輪換、末位要淘汰。這些經驗做法值得我們學習借鑑。要嚴格執行幹部到齡退出現職規定，完善幹部主動申請提前退出機制，貫通領導人員轉聘專業技術崗位渠道，在具備條件的單位推進任期制和契約化管理，對政治不合格、考核不達標、群眾不認可的，加大“下”的力度，讓“能上能下”成為常態。
拆除隱形壁壘。在實際工作中，上中下游交流不暢的行業壁壘，行政與黨群、管理與技術之間的專業壁壘，發達地區與艱苦地區的地域壁壘等，都在影響和制約著幹部人才資源的優化配置和使用效能。各級組織和領導人員，特別是一把手，要有大視野、大格局、大胸襟，摒棄本位主義，跳出狹隘格局，放手讓年輕幹部在更大空間、更廣平臺自由馳騁。要樹立優秀企業多出幹部的鮮明導向，打通板塊、部門、企業間的隔離牆，架橋鋪路、開山引渠，加快優質幹部資源向最能發揮其價值的崗位流動，實現年輕幹部資源統管統用、優調優配，讓幹部資源優勢充分轉化為企業發展優勢。
構建完整體系。要積極探索構建優秀年輕幹部常態化發現、動態化儲備、協同化培養、多元化使用的工作機制，健全選育管用環環相扣又統籌推進的“全鏈條全週期”開發體系，提升年輕幹部成長速度和成才效率。常態化發現，就是要近距離、多角度、全方位考察識別，重在解決對年輕幹部知曉度、熟悉度不高的問題；動態化儲備，就是要堅持優進絀退，防止年輕幹部人才池“蓄水”變“缺水”、“活水”變“死水”，重在解決出入不暢、僵而不活的問題；協同化培養，就是要統籌全系統培養合力，打“組合拳”“配合戰”，重點解決培養不繫統、不聯動、不連續的問題；多元化使用，就是要堅持組織選拔“主渠道”和年輕幹部使用“快車道”並行並重，重點解決使用渠道單一、方式不靈活的問題。
選拔使用年輕幹部，要堅持問題導向、目標導向、結果導向，在發揮體系優勢、激發機制活力、做實長效措施上常抓不懈、持續用力、久久為功，讓快車道真正成為加快年輕幹部成長成才的光明坦途。
