編者按：Spotify是現在最受歡迎的流媒體音樂服務提供商之一，截止2018年第一季度，擁有7000多萬付費用戶。與此同時，蘋果音樂的用戶才5000萬（包括付費用戶和試用用戶）。Spotify是怎麼做到的？為什麼Spotify能贏得音樂愛好者的青睞？在ProductHabits最近一期的博文中，深入研究了Spotify的發展史，呈現了Spotify獲取成功的種種因素。文章由36氪編譯，希望能夠為你帶來啟發。
2006年，音樂產業的行情與今天大不相同。P2P音樂分享服務Napster被美國律師唱片工業協會“追殺”到滅絕。互聯網廣播尚處於起步階段；iHeartRadio和Pandora還需要兩年時間才能推出各自的在線無線電臺。就連整個音樂產業也在苦苦掙扎：在過去的幾年，CD等實體媒介的銷售一直下滑，唱片公司也沒有什麼辦法來挽救頹勢。
對於瑞典兩位連續創業者丹尼爾·埃克（Daniel Ek）和馬丁·洛倫茲（Martin Lorentzon）來說，這是一個不可思議的機會。他們深信，一定有更好的方式讓人們去發現和聽音樂，於是著手開始了下一個創業項目——Spotify。
後來，Spotify成為了最受歡迎的流媒體音樂服務提供商，擁有7000多萬付費用戶。他們是怎麼做到的？為什麼Spotify能贏得音樂愛好者的青睞？
Spotify成功背後的秘密是，該公司在音樂消費者中發現了一個巨大的機會，然後比任何其他公司都更快地推動產品契合市場的要求。
接下來，讓我們仔細看看：
在流媒體音樂領域，Spotify是如何通過不懈地努力，推動產品更能契合市場的需求的；
Spotify如何在用戶的註冊過程中，利用病毒性傳播來推動產品快速增長的；
在公司發展的早期，Spotify是如何與唱片公司談判，得到關鍵的版權協議的，以及為什麼這些交易對Spotify的生存至關重要；
為什麼Spotify的免費增值模式是公司在擁擠、競爭日益激烈的音樂領域中的主要競爭優勢。
2006-2010：推動產品與市場契合
和許多最好的創業想法一樣，Spotify的想法源自於創始人的挫折感和個人經歷。
為尋找新的創業想法，埃克和洛倫茲在埃克位於斯德哥爾摩郊區的公寓裡呆了好久。在他們工作的時候，主要依靠埃克的多媒體電腦作為娛樂樞紐和音樂播放器。但埃克和洛倫茲很快對使用電腦尋找和聽音樂的侷限性感到厭煩了。
就在那時，他們提出了一個想法，這個想法後來發展成了Spotify。
當埃克和洛倫茲在2006年開始頭腦風暴的時候，音樂產業正處於一個動盪狀態。肖恩·帕克（Sean Parker）失敗的P2P音樂共享服務Napster在音樂愛好者群體中受到了歡迎，但卻在唱片行業中遇到了強大的敵人，因為它提供的是盜版音樂，屬於大規模侵犯版權。
Spotify早期做法的亮點在於，它在音樂市場的兩個極端之間找到並劃出了一個細分市場。一端是Napster，它非常受歡迎，但卻是非法的。另一個是蘋果的iTunes，它以每首歌曲2美元的價格單獨銷售歌曲。這兩個極端之間的巨大差距是Spotify取得成功的地方。
起初，埃克和洛倫茲曾探討過開發Napster這樣的P2P音樂共享服務的想法。但是，他們很快就發現，盜版的侷限性超出了它的非法性。下載一首歌花了幾分鐘，而且音質參差不齊，“種子”也充斥著病毒和惡意軟件。埃克認為，人們並沒有打算成為音樂盜版者。他認為，音樂愛好者本質上是想獲得更好的音樂發現和聽音樂的體驗。
Spotify之所以如此出色，是因為它從根本上改善了Napster的體驗。Spotify可以立即交付音樂，提供高質量的音頻，不提供下載，完全合法。不過，為了實現他們宏偉的願景，埃克和洛倫茲將不得不在工程上投入巨資，來確保Spotify的用戶體驗非常完美。一方面與的盜版競爭，另一方面與實體媒介競爭，埃克和洛倫茲知道，出色的產品是Spotify成功的基礎。
2006年，Spotify的初始產品Spotify AB開始在瑞典開發。這家公司僅用了四個月就完成了一個能夠工作的原型。不到一年後，Spotify AB進入封閉測試階段。
埃克對Spotify的願景是創造無縫的聽歌體驗。為了實現這個目標，埃克的工程團隊不知疲倦地工作，儘可能快地修補Spotify AB原型出現的問題。哪怕是在Spotify的MVP階段，埃克仍致力於使Spotify AB儘可能輕便，並擁有更快的響應速度。人腦感覺不到任何小於250毫秒的瞬間，埃克希望，Spotify給用戶的感覺就像是每首歌都記錄在自己的硬盤上一樣。
無障礙地使用Spotify是他們的主要競爭優勢。對埃克來說，與免費音樂競爭的唯一方式就是讓Spotify的使用體驗非常好，即使用戶可以免費輕鬆地下載他們最喜歡的音樂，如果體驗夠好，他們也願意每個月心甘情願地支付10美元去使用Spotify。
為了找到最初的用戶，Spotify聯繫了一些在瑞典有影響力的音樂博主，邀請他們試用新產品。這個策略非常有效。即使產品仍處於早期的開發階段，測試Spotify的博主也對該公司的產品感到震驚——他們幫助傳播了這個令人興奮的新的音樂應用程序的消息。
作為其A輪和B輪融資的一部分，Spotify在短短兩年內籌集了8500多萬美元資金，它將早期的大部分資金投入到了招聘頂級工程人才上。Spotify甚至不需要特別努力地去尋找人才。因為他們開發出了一個令人興奮的新的音樂應用的消息，很快就在科技行業迅速傳播開來。為了跟上產品開發的步伐，他們開始了大量的招聘活動。
隨著Spotify團隊的成長，他們在業務方面的規模也在擴大。雖然許多創業公司都認為快速擴張是成長的唯一途徑，但Spotify選擇專注於開發一個可靠的產品，並通過限制用戶邀請朋友的次數來緩慢增長。這使得Spotify能夠保持對產品開發的關注，並在產品周圍營造了一種獨特的氛圍。
隨著音樂產業的衰退和對市場的深入理解，使得Spotify能夠更加容易地與唱片公司進行談判，來達成早期的版權協議。
2008年，Spotify在瑞典正式推出時，全球音樂產業的收入已降至169億美元，而且穩步下降的趨勢也沒有減緩的跡象。隨著銷售量的減少，以及拯救危局的方式越來越少，“四大”唱片公司——EMI、索尼、環球和華納音樂公司——和幾個較小的唱片公司同意將它們所有的產品目錄提供給埃克和他的公司，在美國境外有限使用。作為回報，四大唱片公司將成為Spotify的最大股東，僅用大約10萬瑞典克朗（大約為11.2萬美元)就獲得了Spotify近五分之一的股權。
即使不提供股權，埃克也能輕而易舉地向唱片公司的高管們推銷他的創意。2008年，Spotify產品在倫敦亮相後，瑞典環球音樂公司的高管就被打動了，其他幾位出席的唱片公司高管也被打動了。
Spotify和四大唱片公司之間達成的這一協議有多麼重要，再怎麼強調都不為過。如果沒有這個協議，Spotify就不會存活下來。埃克在同一篇博客文章中宣佈了與各大公司的版權協議，並正式推出Spotify，這並非巧合。Spotify需要這些公司——以及它們的產品目錄——就像這些公司需要一種新的方式來吸引年輕的音樂愛好者一樣。
支持埃克的實驗，對於唱片公司來說也沒有什麼損失。隨著銷售額和收入下降，唱片公司需要嘗試一些東西。如果埃克的產品沒有起飛，唱片公司也不會比一開始更糟。他們將遭受的最大損失將是為成為Spotify的最大股東付出的微薄金錢。
更重要的是，傳統唱片公司根本不知道人們是如何消費和分享數字音樂的。各大唱片公司對CD銷售下滑如此關注，以至於看不到數字音樂發行的機會。Napster有可能達成類似的交易，但是唱片公司認為Napster是威脅，而不是潛在的合作伙伴。
影響Spotify成長的第二個重要事件發生在2009年，當時Facebook早期投資者和Napster創始人肖恩·帕克給Spotify寫了一封信，《連線》雜誌稱之為“1700字的情書”。
2009年8月，在發現該產品後，帕克給埃克發了封電子郵件，表達了他對這家不斷成長的公司的支持。和那些唱片公司高管一樣，帕克對埃克的產品有多好感到驚訝，儘管產品還處於早期階段。Spotify的用戶界面和社交共享功能給帕克留下了特別深刻的印象，它允許用戶創建歌曲播放列表並與朋友分享。
帕克非常喜歡 Spotify 的早期產品，於是他給Spotify介紹了一個朋友。這位朋友是Facebook創始人馬克·扎克伯格（Mark Zuckerberg），他同樣對埃克的產品印象深刻。帕克的介入，將導致Spotify與Facebook的合作——這種夥伴關係將推動Spotify在美國推出時達到新的增長高峰。
不過，在此之前，Spotify需要從歐洲穿越大西洋。
2011-2014年：穿越大西洋
截至2011年，Spotify的曲庫中已有1000多萬首歌曲，超過100萬名音樂愛好者在7個歐洲國家使用其服務，銀行賬戶中也有1億多美元現金。Spotify已經建立了免費增值引擎，但它需要更多的用戶來為其提供動力——它會在美國找到他們。
為了將 Spotify 帶到美國，該公司與美國一些最大的品牌合作，包括雪佛蘭、可口可樂、摩托羅拉、銳步和雪碧等。 這種方法的特別聰明之處在於它沒有與主要的廣告商合作。 這和Spotify在歐洲使用的增長策略相同。 Spotify 在其免費產品上為其美國的發佈夥伴提供展示廣告。 作為交換，美國的合作伙伴需要向它們的受眾發出獨家的Spotify邀請。 雖然利用了合作伙伴的流量使得品牌的知名度大大提高，但Spotify只發布了數量有限的服務邀請，這種排他性使得 Spotify引發了很大的爭議，使得其早期在美國的增長顯得步履維艱。
當Spotify最終到達美國時，它的免費產品（有廣告）看起來很像我們今天所瞭解和喜愛的Spotify。免費用戶可以通過Spotify應用程序訪問數百萬首歌曲、與朋友共享播放列表以及播放本地的音樂文件。Spotify的免費版本雖然有侷限性，但它仍然是一個直觀、有價值的應用程序，提供了埃克多年前預想的那種最佳的聽歌體驗。
但是，Spotify的免費產品也帶來了很多不便。首先，免費用戶在前六個月每個月只能收聽20個小時的音樂，之後每個月只能收聽10個小時。 最後，免費用戶無法聽同一首歌曲超過五次。
另一方面，Spotify的訂閱用戶消除了免費應用程序的所有侷限性與不足，不僅沒有廣告，也沒有收聽限制。訂閱用戶可以在離線模式下聽音樂，這是Spotify在美國推出前不久推出的一項功能，並且可以在他們的移動設備上播放音樂，這在當時是一項非常重要的差異化功能。
這段時間是Spotify發展的關鍵階段。到這個時候，Spotify已經花費了大量時間和精力去擴展。它建立了自己的平臺。現在，它需要更多的用戶。如果不進入美國市場，Spotify不可能有大規模的擴張。 然而，版權方面的威脅，再次成為了Spotify發展的阻礙。
Spotify原本計劃2010年在美國推出。然而，與主流唱片公司談判的複雜性迫使 Spotify 推遲了發佈日期。2010年12月，新聞媒體開始報道Spotify尚未與四大唱片公司的任何一家簽署版權協議。出現分歧的核心是Spotify的兩大問題：業務模式和轉化率。
長期以來，Spotify堅持認為，其免費產品對公司的持續發展至關重要。不過，四大唱片公司希望Spotify在美國只推出一個純粹的付費訂閱產品。值得注意的是，美國各大唱片公司在這一點上，並不是特別反對Spotify，他們迫切希望能找到一個能與蘋果公司有效競爭的平臺。Spotify和各大唱片公司之間的第二個爭論點是公司的用戶轉化率。
據報道，2010年Spotify的轉化率約為7 %。對於希望Spotify的轉化率在15 %到20 %之間的四大唱片公司來說，這太低了。儘管可以理解，但這也恰恰說明了主流的唱片公司與數字化的嚴重脫節。對於唱片公司來說，7%的轉化率可能“太低”，但是免費增值產品7%的轉化率是驚人的。
當Dropbox在2012年達到1億用戶時，分析師表示，大約4%的轉化率對於一個以免費增值為商業模式的公司來說是非常穩定的。相比之下，Spotify 7%的轉化率應該能切實地保證自己與唱片公司的合作。對於唱片公司來說，要求轉化率達到兩倍甚至三倍，這表明 Spotify 在到達美國之前就基本上處於停滯狀態了。最終這些唱片公司的態度有所緩和，如果沒有它們的支持，Spotify在美國的擴張可能根本不會發生。
2011年，當埃克和Spotify的執行團隊對唱片公司表現出強硬態度的時候，該公司的工程團隊繼續開發有助於其成長的產品特性，並使其產品對用戶更具吸引力。在此期間Spotify最大的舉動是與 Facebook正式合作，成為其官方的音樂播放器。
可以毫不誇張地說，與Facebook的合作是Spotify的關鍵時刻。不過，合作不僅對Spotify吸引新用戶至關重要——它還是長期發展計劃的一部分。
埃克在宣佈合作的博客文章中指出，活躍在Facebook上的Spotify用戶聽的音樂比不在Facebook上活躍的Spotify用戶多。埃克寫道，因為這些用戶更社交化，他們更投入，因此，成為付費用戶的可能性是Spotify平均水平的兩倍多。
這並不是Spotify與Facebook合作的唯一明智之處。從一開始，埃克就一直專注於Spotify的使用體驗。埃克明白，減少註冊過程中的障礙對於擴大用戶群體至關重要。與Facebook的合作，消除了用戶註冊過程中的很多障礙，讓註冊變得毫不費力。只需點擊一下，Facebook用戶就可以在幾秒鐘內創建一個免費的Spotify帳戶。與Facebook的合作僅過去了4天，就讓Spotify新增了100萬個與Facebook相關的用戶。
儘管Spotify通過限制人們發出的邀請數量來管理其增長節奏，但Spotify的訂閱用戶增長速度並沒有跟上Spotify免費產品用戶的增長速度。為此，Spotify將在這段時間花大部分時間完善其免費服務，以加強從免費用戶到訂閱用戶的轉化率。這是必然的。Spotify的免費產品得到了一部分廣告收入的支持(據報道，2011年Spotify的廣告收入約為4000萬美元)，但增加廣告收入不是長期的目標。Spotify的免費廣告收入相對較低，這意味著該公司進一步將廣告作為單獨的收入來源是沒有意義的。
2012年，Spotify完成了由高盛領投的1億美元E輪融資。這使得 Spotify 當時的風險資本融資總額接近3億美元。儘管Spotify明智地決定不披露它是如何花費這麼大一筆錢的，但它應該大部分都花在了版稅上，以及它與主要唱片公司正在進行的版權交易上。Spotify的CFO巴里·麥卡錫（Barry McCarthy）在接受《商業內幕》採訪時透露，在用戶成為訂閱用戶後，Spotify大約需要12個月才能收回免費向該用戶提供音樂的成本。將這種損失乘以2012年Spotify擁有的大約500萬付費用戶，就能更容易地看出這3億美元的去向。
2013年，Spotify面向所有用戶推出了移動流媒體服務，這是一項以前只有訂閱用戶才能使用的功能。雖然Spotify突然開始發佈高級功能似乎是違反直覺的，但這種做法完全合乎情理。截至2013年，Spotify已有600多萬付費用戶，它需要大幅增加這一數字，以抵消成本。由於Spotify成功地利用其免費產品作為付費訂閱的渠道，因此向免費用戶提供高級功能使Spotify的免費產品更具誘惑力。Spotify在2014年再次採取了同樣的做法，取消對全球所有賬戶的時間限制，使Spotify的免費產品變得更好。
不過，Spotify在此期間面臨的最大挑戰之一是縮小付費用戶和免費用戶之間的差距。這一挑戰尤其艱鉅，因為Spotify不僅僅與其他音樂應用程序和服務競爭，它還與包括廣播在內的任何免費提供音樂的平臺競爭。
使事情複雜化的是，Spotify的財務前景好壞參半。隨著用戶數量的增加，成本也在增加。雖然收入同比增長強勁，但收入增加，公司的虧損也在增加。2014年，埃克在一篇博客文章中寫道，Spotify已經在自己的平臺上向歌曲創作者支付了超過2億美元的版稅，揭示了Spotify運營成本正在大幅削減。
埃克一直熱衷於強調他的公司在他的平臺上向歌手支付了多少版稅，這個數字也透露了Spotify向歌曲創作者或唱片公司支付了多少錢。這個時候，Spotify的成本是可控的，並幫助Spotify在短時間內實現了令人矚目的增長。不過，如果Spotify想上市，埃克必須更加嚴格地控制公司的成本。
截至2014年底，雖然成本依舊居高不下，但Spotify最終上市的可能性似乎越來越大。Spotify有超過5000萬活躍用戶，其中1250萬是付費用戶——相當於25%的轉化率。Spotify專注於將免費用戶轉變為付費用戶，從而大幅增加了收入。然而，為了擴大用戶群體，它將不得不把注意力轉向用戶增長的主要引擎——免費產品。為了做到這一點，Spotify做了它最擅長的事情——通過加倍努力開發新產品功能並使Spotify體驗更加吸引人，使其免費產品變得更加出色。
2015年至今:個性化、播放列表和產品
到2015年，因為廣受音樂愛好者的歡迎，Spotify成為音樂行業中最有影響力和最具影響力的公司之一。儘管競爭日益激烈，但因為Spotify始終致力於提供最佳的音樂體驗，其仍在繼續發展。Spotify利用這一勢頭，推出了新功能，比如算法驅動的播放列表和個性化推薦。
2015年7月，Spotify完成了G輪融資，從15個投資者那裡籌集到5.26億美元，幾周之後，Spotify推出了其第一個算法驅動的播放列表功能，Discovery Weekly。該功能根據用戶的喜好和收聽習慣，每週一為用戶提供一個由30首歌曲組成的播放列表，受到用戶的極大歡迎。
Discover Weekly非常受歡迎，甚至改變了Spotify的整個成長軌跡。Discover Weekly吸引了4000萬新的用戶，通過播放列表功能播放了超過50億首歌曲。Discover Weekly得到的反應非常積極，Spotify決定投入更多的工程資源來開發其算法和部署類似內部項目所需的基礎設施。這不僅會使Spotify體驗更具粘性，而且對每個用戶來說也更加個性化。
Discover Weekly只是眾多功能中的一個新功能。現在，它已經成為Spotify獲得用戶更廣泛參與戰略背後的推動力。受Discover Weekly成功的鼓舞，Spotify在2016年推出了另一項算法產品功能，Release Radar。這個算法驅動的播放列表每週五發布，為用戶提供其關注的或者常聽的歌手最近發的新歌。
Discover Weekly和Release Radar真正亮點的不僅僅是算法建議的準確性；而是 Spotify 創建了以周為週期的、兩個定期的活動，Spotify的用戶不僅喜歡而且非常期待。Spotify以新的播放列表、歌曲一週的開始和結束，從而使自己成為了音樂愛好者每週不可或缺的一部分。
2017年，Spotify又推出了另一項個性化功能——Time Capsule，這是一個播放列表，彙集了用戶十多歲和二十多歲時的30首懷舊歌曲。Time Capsule可能沒有像Spotify其他的算法驅動的播放列表具有廣泛的受眾——用戶必須年滿16歲，並且已經在Spotify上聽了足夠多的歌曲才能使用該功能——但這是Spotify如何利用個性化來創造難以置信的粘性體驗的又一個例子。
當Spotify的工程團隊忙於開發Time Capsule等新產品時，公司的業務團隊也同樣在忙碌。2017年8月，Spotify宣佈，它已完成與華納音樂集團的談判，以延續與該公司的全球授權合作關係。這是Spotify在上市前必須清除的最後一道障礙。在敲定最後一份續約協議後，2018年2月28日，Spotify申請在紐約證券交易所直接上市，並於4月3日正式上市。
人們很容易忘記Spotify是一家真正意義上的科技公司。Discover Weekly、Release Radar和Time Capsule展示出Spotify如何專注於其產品背後的核心底層技術。Spotify的工程團隊目前正在探索多種令人興奮的新技術，以進一步改進其產品，包括深入學習技術，分析各個音軌的波形，而不僅僅是歌手或專輯的元數據，從而提出更智能和個性化的建議。這很重要，因為除了價格和現有的音樂目錄之外，Spotify與最接近的競爭對手沒有太大的區別。Spotify需要證明，能夠大規模提供更好的個性化服務。
Spotify與主流唱片公司之間錯綜複雜的版權協議，可能會讓分析師和投資者更感興趣，但Spotify與主流唱片公司之間持續重新談判版權協議的能力非常重要。這些唱片公司在Spotify上投入了大量資金，並有強烈的動機來幫助它獲得成功。
然而，儘管Spotify在談判桌上擁有技術創新方面的能力，但它面臨的最大挑戰是實現盈利。Spotify在其直接上市以來的首次財報電話會議中透露，目前全球每月活躍用戶超過1.7億，其中7500萬是付費用戶。其2018年第一季度營收為136億美元，僅略低於分析師預期。
與分析師的分析相反，Spotify的非常規IPO對Spotify來說並不是問題——只是華爾街承銷商的問題。Spotify面臨的問題是，如何在不破壞核心業務模式的情況下，有意義地降低成本，打破主流唱片公司的掣肘。分析師和投資者對Spotify很有耐心，但該公司過去幾年積累的社會資本不足以安撫投資者——Spotify必須快速盈利。
Spotify後續發展預測
儘管Spotify還沒有盈利，但它的地位相當令人羨慕。不過，Spotify需要仔細考慮下一步行動，尤其是收入方面。Spotify該怎麼做？以下是一些預測：
業務多元化。Spotify最緊迫的挑戰之一是在訂閱費之外賺錢。儘管訂閱費用佔Spotify收入的90 %，但僅關注訂閱費用就意味著Spotify將自己限制在單一的增長指標上。Spotify可以將產品多樣化，比如推出票務預定產品。對於Spotify來說，這將是一個具有挑戰性的舉措，因為TicketMaster等老牌公司佔據主導地位，但Spotify品牌的實力以及與主要品牌和獨立歌手的密切關係可能會讓Spotify在這一領域佔據優勢。
提高訂閱價格。如果公司要取得成功，Spotify必須提高利潤率。實現這一點的最簡單方法是提高訂閱價格。然而，這種做法也並非沒有風險。來自蘋果音樂和亞馬遜Prime音樂的競爭給Spotify帶來了巨大壓力，提高其付費訂閱的價格可能會疏遠粉絲或導致用戶流失。
收購較小的公司。儘管SoundCloud這樣的服務很受粉絲歡迎，但它們對 Spotify 來說並不算什麼真正的威脅。SoundCloud這樣的公司確實為Spotify提供了一個重要的機會，可以戰略性地收購這些較小的競爭對手，以進一步擴大其受眾，增加獨立歌手。
自己發行唱片。鑑於Spotify的絕大部分運營成本都與唱片公司的版權協議和向歌手支付的版稅有關，Spotify發行自己的唱片並不是不可思議的。這將是一個具有戰略風險的舉措，但它可能具有巨大的長期潛力，因為它將至少消除Spotify作為一個企業所付出的一些最大成本。自有唱片的推出也可能強化Spotify作為獨立歌手的擁護者地位，這是Spotify品牌的重要組成部分。
從Spotify身上學到的關鍵經驗
雖然Spotify的成長過程非常特殊，但其身上仍舊有許多可以借鑑的經驗。
關注重要市場上的機遇
像Napster之前一樣，Spotify對埃克和洛倫茲來說是一場豪賭，但最後得到的回報是值得冒險的。Spotify之所以成功，是因為它在一個主要的市場發現了機會，並堅持不懈地追求它。
如果你正在計劃創業或者開展下一次的創業，問自己一些問題：
你瞄準的潛在市場有多大？埃克和洛倫茲有一個大膽的想法，不過，他們選擇的市場——音樂——有巨大的機會。
你的目標市場上的老牌玩家是誰，他們做得不好的是什麼？對於Spotify來說，Napster證明了，對粉絲來說獲得音樂比擁有實體唱片更重要，但唱片公司對數字音樂發行不理解，使得Spotify在競爭激烈的市場有發展機會。你能發現類似的機會嗎？
是否有其他公司嘗試過類似的想法，但最後失敗了？對Napster來說，時機不對，Napster的損失就是Spotify的收穫。看看你的行業。是否有其他公司試圖做你想做的事情？它們哪裡出錯了？你怎麼才能避免犯類似的錯誤？
確保業務/產品戰略的一致性
即使只是早期版本，Spotify也令人印象深刻，但Spotify必須確保產品戰略與業務戰略保持一致。這意味著不僅要打造一個強大的產品，還要確保與主要唱片公司的版權交易是現實可行的。對於Spotify來說，缺少其中的一個都不可能成功。
無論你的產品處於產品生命週期中的什麼位置，確保你的產品和業務戰略保持一致都是至關重要的。你可以問自己一些問題，來確定這兩個方面是否保持一致：
你的產品開發戰略是否依賴於你無法控制的業務戰略？在Spotify不知道能否說服主流的唱片公司將它們的產品目錄授權給自己的情況下，它的工程團隊在努力開發產品，吸引用戶。至關重要的是，你要意識到潛在的瓶頸，如果你不能正面解決，後續的發展也不順利，你要想辦法繞過去。
投資者的期望與你的產品路線圖一致嗎？當Spotify希望保留免費業務，作為其在美國擴張的一部分時，遇到了強烈反對。你的投資者是否真的認同你對產品的願景？
你能否找到能夠幫助你的業務發展的合作關係嗎？2011年，Spotify與Facebook的合作是該公司進軍美國市場的關鍵。你能利用類似的夥伴關係來推動你的公司發展嗎？
確定業務面臨的潛在威脅，並制定生存計劃
Spotify堅持不懈地致力於打造儘可能最好的產品，這不僅有助於公司成長，也有助於Spotify在別人失敗的地方生存下來。
問你自己以下問題（一定要誠實）：
你的產品是否足以在商業模式轉變中生存下來？如果Spotify未能與唱片公司達成至關重要的版權協議，它可能要被迫重新評估其整個商業模式。不過，Spotify的產品非常好，對公司的打擊可能沒有那麼嚴重。你的產品是否足以在商業模式的巨大轉變中生存下來？
一個更成熟、更牢固的競爭對手能否使其現有產品多樣化，從而侵佔你的市場？如果這種情況發生了，你的公司能做出有效的反應嗎？如果能，怎麼做？如果不是，為什麼不能？
你的目標市場是否足夠大，足以支持另一家成長中的公司？對於Spotify來說，音樂是一個真正巨大的市場機會。即使現在，市場上仍有足夠的空間讓蘋果音樂、Spotify和亞馬遜Prime音樂競爭。你瞄準的市場能否支持另一個玩家？
結語
Spotify之所以能夠成功，不僅是因為它是免費的，還因為它是一款優秀的產品。通過提供直觀、有價值和引人入勝的體驗，Spotify 利用競爭對手錯過的機會，講述了一段獨特的成功故事。
原文鏈接：https://producthabits.com/how-spotify-built-a-20-billion-business-by-changing-how-people-listen-to-music/
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編譯組出品。編輯：郝鵬程
