組織結構是手段而不是目的，組織結構支撐組織戰略，組織戰略決定組織結構。
組織結構是一個組織能否實現內部高效運轉、能否取得良好績效的先決條件。組織結構通常表現為一個組織的人力資源、職權、職責、工作內容、目標、工作關係等要素的組合形式，是組織在“軟層面”的基本形態，其本質是實現某一組織的各種目標的一種手段。
組織結構的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結構，是指為了實現組織的目標，在組織理論指導下，經過組織設計形成的組織內部各個部門、各個層次之間固定的排列方式，即組織內部的構成方式。廣義的組織結構，除了包含狹義的組織結構內容外，還包括組織之間的相互關係類型，如專業化協作、經濟聯合體、企業集團等。
在《戰略與結構：美國工商企業成長的若干篇章》一書中，管理學者錢德勒提出了公司選擇的戰略決定它的組織結構這一觀點。他指出，“除非先戰略後結構，否則結局就是低效率”。公司應首先建立一套戰略，然後創建適應戰略的結構，最終轉化為現實。
德魯克認為，結構是實現某一機構的各種目標的一種手段，為了確保效率和合理性，必須使組織結構與戰略相適應，即戰略決定結構。戰略就是對“我們的業務是什麼、應該是什麼和將來會是什麼”這些問題的解答，它決定著組織結構的宗旨，並因此決定著在某一企業或服務機構中哪些是最關鍵的活動。有效的組織結構，就是使這些關鍵活動能夠正常工作並取得傑出績效的組織設計。因此，有關結構的任何工作，都必須從目標和戰略出發。日常的經營管理、創新和高層管理這三種不同的工作必須組合在同一組織結構之中，組織結構必須一方面以任務為中心，另一方面以人為中心，並且既有一條權力的軸線，又有一條責任的軸線。
在進行組織結構設計時，一般需要考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權與分權、正規化。
1.工作專門化，也就是進行工作任務分析，實行專業化分工，確定不同的工作崗位，讓擅長不同技能的員工去做他所擅長的工作，專業的人做專業的事，從而提高工作效率。
2.部門化，在工作分析的基礎上，需要按照類別對它們進行分組以便使共同的工作可以進行協調，比如按照職能進行分組，把同類專家集中在一起，提高工作效率，或者按照產品類型進行產品部門化，或者按照地域來進行地區部門化，或者按照產品的生產過程進行部門化，或者根據顧客的類型進行顧客部門化。
3.指揮鏈，確定部門之後，需要分清部門之間、崗位之間的關係，也就是組織的指揮系統和彙報關係，從而讓員工明確“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”，保證組織戰略得以貫徹，指令得以下達，從而確保組織目標得以實現。
4.管理幅度，也就是一個主管可以有效地指導多少個下屬?它決定著組織要設置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件相同時，管理幅度越寬，組織效率越高，但管理幅度過寬，可能導致指導監督不力，使組織處於失控的狀態。
5.集權與分權，也就是在組織內部進行權力分配，根據公司發展及戰略需要，考慮把權力集中在較高層級的職位上，還是把權力分散到較低管理層級的職位上，分權可以通過制度設計來實現，也可以通過授權來實現。
6.正規化，正規化或標準化程度越高，意味著做這項工作的人對工作內容、工作時間、工作手段的自主權越小，但標準化能夠保證穩定一致的產出結果，因此要根據公司業務特點確定組織的標準化程度。
組織結構的形式通常有直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、控股型、網絡型、平臺型或生態型組織結構等。
1.直線制，結構比較簡單，責任分明，命令統一，決策迅速，反應靈活，各級直線管理者通曉多種知識和技能，親自處理各種業務，但管理者精力、能力有限，管理簡單、粗放。適用於規模較小，生產技術比較簡單的企業。
2.職能制，就是在直線管理者之外設立一些專業化的職能機構，協助直線管理者從事職能管理工作，也就是直線管理者把自己的相應職能權力交給職能機構，下級直線管理者除了接受上級直線管理者指揮外，還必須接受上級各職能機構的領導，但這樣容易形成多頭領導。
3.直線職能制，或直線參謀制，是在直線制和職能制的基礎上，取長補短，吸取這兩種形式的優點而建立起來的，直線管理者按命令統一原則對各級組織行使指揮權，職能人員按專業化原則，從事職能管理工作，行使參謀職能，進行業務指導。目前，大多數企業都採用這種組織結構形式。
4.事業部制，是一種高度（層）集權下的分權管理體制，一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，實行分級管理、分級核算、獨立經營、自負盈虧，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。適用於規模龐大，品種繁多，技術複雜的大型企業。
5.矩陣制，既有按職能劃分的垂直領導系統，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關係，圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構，組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開，項目小組和負責人也是臨時組織和委任的，任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，矩陣制非常適用於橫向協作和攻關項目。
6.控股型，一些企業集團在非相關領域開展多元化經營，由於經營業務的非相關或弱相關，集團公司不對這些業務經營單位進行直接的管理和控制，而代之以持股控制，受其持股的單位不但對具體業務由自主經營權，而且保留獨立的法人地位。這種結構下，集團公司與它所持股的企業之間不是上下級的行政管理關係，而是出資人對被持股企業的產權管理關係，集團公司憑藉所掌握的股權向子公司派遣產權代表和董事、監事，通過這些人員在子公司股東會、董事會和監事會中發揮作用而影響子公司的經營決策。
7.網絡型，一個精幹的中心機構，以契約關係的建立和維持為基礎，依靠外部機構進行製造、銷售或其他重要業務經營活動（“外包”或“外協”），被聯結在這一結構中的企業單位之間並沒有正式的資本關係和行政隸屬關係，而是通過互惠互利、相互協作、相互信任和支持的機制進行密切的合作。這種結構既適用於小型組織，也適用於大型企業。
8.平臺型或生態型，是企業為了應對高度複雜的市場需求、不穩定的競爭和知識型員工日益增長的自主管理需求，充分利用高度透明的數據化治理技術，將當公司專業資源集聚的規模優勢和小公司敏捷應變的靈活優勢進行集成的開放性組織結構，具有扁平化、專業化、智能化、敏捷化和開放化的特點。通常包括平臺治理層、中臺資源層和前臺創業層:
（1）平臺治理層，作為平臺型組織的治理中樞，明確平臺存在的意義和目標，確定平臺間中臺和前臺、前臺創業體之間和中臺各組成部分間的協調和交易規則，並作為平臺使命的受託者扮演平臺的“守夜人”角色；
（2）中臺資源層，是企業內外部資源的集聚和標準化模塊化平臺，根據平臺的未來使命和目標，不斷擴大和提升企業的資源能力池，並將資源能力進行標準化和模塊化改造，以備前臺的隨時調用；
（3）前臺創業層，是平臺型組織應對市場競爭和滿足客戶需求的核心，在平臺治理層的戰略引導下，充分調用中臺的資源和能力模塊，通過高度扁平化的多職能混合作戰小組的模式，被充分授權賦能，展現出極強的專業競爭力和高度的市場敏捷度。
在企業發展的不同階段，企業的戰略和經營規模不同，也需要採取相應的組織結構。
1.創業期：企業規模較小，業務單一，通常採用直線制組織結構，創始人直接管理各員工，並根據情況可能隨時改變經營策略和組織結構。
2.發展期：企業開始放量上規模，業務快速增長，員工規模也不斷壯大，組織內部協調和專業化要求提高，但此時產品和服務還比較單一、集中，可以考慮採用職能制或直線職能制組織結構。
3.轉型期：企業發展到了一定規模，市場增幅趨穩，客戶需求穩，員工隊伍穩，企業發展似乎到了一個“瓶頸”，需要轉型升級，提升運營能力，或者大力拓展新市場、新客戶，因此需要強化相應專業化能力，也需要相應調整企業的組織結構，可考慮採取矩陣制或事業部制，激發企業活力。
4.成熟期：企業發展再上一個臺階，規模越來越大，併購也成為企業經營的重要選擇，企業發展為垂直一體化和相關多元化，內部可能存在多種經營體或多種經營形式，內部管理也日益複雜，此時可採用控股型或網絡型組織結構。
5.昌盛期：企業發展更加多元化，特別是非相關多元化，或者通過某一紐帶將很多企業聯結在一起，形成一個產業鏈或生態圈，內部資源整合、產業孵化成為常態，可考慮採用平臺型組織或生態型組織結構。
組織戰略決定組織結構，組織結構支撐組織戰略目標的實現。企業需要在不斷髮展的過程中，需要根據企業發展階段、戰略目標和內部管理需要，採取合適的組織結構，達到戰略與結構的有效匹配，從而支撐企業戰略目標的實現。
於2019年6月26日
