先做個簡單的類比：如果官方表態，本次疫情會影響我國“十四五（2021-2025）規劃”的制定。那麼公司的股權激勵方案執行，就有必要針對本次疫情，做些調整。反之，如果疫情並未影響到國家“五年規劃”，那針對本次疫情，公司在股權激勵方面最好的應對策略，就是不做任何針對性調整。走既定的路，讓病毒去咋呼吧。是的，對於企業而言，執行股權激勵方案，需要有“五年”的遠見！
寧可斷臂求生，切勿飲鴆止渴
道理其實很簡單。股權激勵是一個需要著眼長期未來，從長計議的激勵體系。任何意外，如果明確是短期的，都不應該對股權激勵這盤長期大棋，產生太大的影響。道理雖簡單，但真正處於疫情肆虐的當下，執行起來，卻總是艱難。畢竟，收入銳減，現金流吃緊，這些現實問題，把企業，尤其是中小型企業推向倒閉邊緣。看似能解決問題的方案之一，就是用股權去替代部分現金薪酬，穩住員工，畢竟活下來，就有希望。但靈動未來真誠地勸告，這樣一波猛如虎的操作之後，或許公司能夠在疫情中活下來，但活下來之後，企業內部難以扭轉的另一種“疫情”就會發作。新冠病毒或許延續半年，但中小企業“以股權替代部分現金薪酬”的方案埋下的“病毒種子”將會給公司帶來不可逆轉的後遺症。
即使在正常環境下，對於股權價值不明確（明確指存在真實交易），且股權長期不可兌現的中小企業而言，“以股權替換部分現金薪酬”的方案設計思路，也存在著較大風險。長期不可兌現，未來價值存在不確定性的股權薪酬，只適用於那些志同道合，能夠一路共同前行的夥伴。如果抱著“以股權替代部分現金薪酬”的想法去授予股權激勵，對於現金並不充裕的早期公司而言，很容易不由自主地出現“超發股權”的現象。為了節省現金，往往會造成股權激勵授予水平過高，授予對象過度下沉。而早期公司的股權價值，又存在著一個想一想就能明白，但又時常會被忽視的特徵：當股權的價值並沒有眼前的客觀數據來支持時，股權激勵發得越多，授予的人員越廣，股權就會被視為越沒有價值。老祖宗用“物以稀為貴”對此做了概括。
在疫情這樣的非正常環境下，提出“以股權替換部分現金薪酬”的解決方案，更是前後都落不到好。先說前，疫情對經濟的影響，所有人都看得到，老闆看得到，員工也看得到，這時候老闆釋放一部分股權，換取員工一部分現金薪酬，這像極了二級股票市場上的“創始人減持”，只會讓大家覺得這股權更不值錢。再說後，或許股權帶來的“現金節流”效果，讓公司熬過了這個短期“黑天鵝”事件，但因為這次意外的授予，讓部分人意外地持有了公司股權激勵。與現金薪酬不同的是，現金對公司而言是流量，沒有了可以再賺；但股權是存量，而且是給出了就很難收回的存量。因為這個短期“黑天鵝”事件，意外調用了本應在長週期內做規劃的不可再生存量資源，這勢必會破壞正確的資源分配體系，擠壓未來的可用空間。更要命的是，這樣的授予場景，通常會把很多不具有長期思維的人納入激勵對象，那麼2、3年後，如果股權激勵仍然難以變現，這樣一批原本不應該獲得股權激勵的激勵對象就會質疑股權的價值。而早期公司的股權價值，某種程度上是依賴於信任的，對股權價值的不信任，又特別容易在公司內部“發酵”，進而影響更多人對股權激勵的信心，破壞整個股權激勵體系的激勵效果。
就像新型冠狀病毒沒有特效藥一樣，股權激勵作為一種管理工具，也不可能成為疫情之下，企業的“特效藥”。那麼，如果公司的現金流吃緊，該如何活下去，靈動未來認為：創始團隊仔細想想哪些業務純粹是負向現金流，剔除疫情的因素，短期內也不會有太大起色，那麼斷臂求生，實現節流；再認真想想哪些業務有保留的價值，哪些業務在疫情過後有報復性增長的可能，提前安排，抓住未來“豐”的機會，補眼前的“欠”，實現更長週期之下的開源。只有做出正確的業務調整，讓留下的團隊看到希望，才有可能衝出陰霾，獲得重生。至於股權激勵，無需做特別調整，之前規劃好要給的，照常給；之前沒有規劃，暫時不該給的，也不要飲鴆止渴。如果一定要在員工薪酬上動點“小手術”，引入基於現金的中長期獎勵計劃，也一定是比調整股權激勵策略更好的選擇。
向經歷過考驗的隊伍，許一個未來
股權激勵不是幫助企業挺過疫情的“特效藥”。但疫情卻能夠幫助企業，尤其是中小企業更好地實施股權激勵。
早期公司實施股權激勵，最猶豫不定的有兩個問題：一是明確誰可以被納入激勵對象；二是什麼時候是合適的時機啟動授予方案。針對這兩個問題，我們可以找到各種各樣的調研報告，通過調研數據去了解大多數企業會覆蓋多大的激勵範圍；有多少公司是在天使輪之後啟動授予，又有多少公司是A輪之後才有所舉措。然而，這些宏觀視角的數據信息僅僅能夠做為一個參考。具體到每個公司的微觀實操層面，靈動未來對這兩個實際問題給出的實操層面建議是：股權激勵需要授予給那些能夠理解長期價值，可以跟公司一路前行的人。當公司中存在這樣的人，並且公司的前景向好，潛在激勵對象對公司未來價值有信心時，就可以推出方案，實施授予。
疫情過後，正是天時、地利、人和。有了共度疫情的這段經歷，公司能夠更全面地判斷哪些員工能夠跟公司同甘共苦，哪些員工在危難時刻能夠發揮作用，這些都是需要通過股權激勵進行長期激勵和保留的員工。同時，公司在危難時刻生存了下來，即使短期業績沒有增長，但能夠熬死這隻“黑天鵝”，也會讓員工對公司的前景充滿期待。
以上，也算是疫情為股權激勵實施帶來的正面信息吧。但一切的一切，請先熬過疫情，成為物競天擇中勝出的那一個。
我們都將擁有跨越週期的人生體驗，用堅硬抵抗意外，用柔軟接納變遷。用智慧和真誠去辨識意外，亦或變遷，便可在時光中從容流淌。
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