股權≠承包分紅
股權激勵使得激勵對象獲得公司股權，讓其能夠享受股權帶來的經濟效益與權利，甚至能夠以股東的身份參與企業決策﹑分享利潤﹑承擔風險，從而激勵其勤勉盡責地為企業公司長期發展服務。
股權激勵常用方式包含乾股（即身股分紅）、期權、期股以及實股，其本質就是通過股權將員工的收益與企業的發展命運捆綁起來，實現利益共享、責任共擔的分配機制。
現在社會上有一種普遍的股權激勵做法，即把股權激勵基本等同於承包制，取名為身股分紅，簡單做法就是企業經營利潤的一定比例拿來做分享，超額利潤部分多分配。
其實身股分紅只是股權激勵的一種方式，是最初級的方式，並且適用對象及激勵效果非常有限，其激勵對象通常是隻關注企業近期發展、注重眼前利潤的員工，這種類似承包制的身股分紅方式。
無法從根本上解決員工“行為短期化、負贏不負虧、生產要素流動和優化組合受限（承包後不願意讓其他更好的要素資源加入）、所有權和經營權還是無法一致”等多個方面的弊端。
股權≠薪酬分配
股權激勵讓員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，但這種收益具有未來性，與員工自身的業績完成情況及公司的未來發展情況直接相關，具有一定程度上的風險性。
因此，員工在經營過程中更多地關心公司的中長期價值。股權激勵對於防止員工的短期行為，引導其與企業長期共同發展具有較好的激勵和約束作用。同時，股權激勵能夠將個人業績完成與實現公司整體利益相結合，激發員工的自主性及創造性，讓員工以所有者身份更好的為企業服務。
而薪酬分配主要是根據員工的崗位要求、資歷條件和公司發展情況預先確定，部分與企業短期（月/季/年度）經營業務掛鉤，這有可能導致員工為了短期的財務指標而犧牲公司的中長期利益。薪酬在一定時期內相對穩定，比較剛性。薪酬也難以讓員工產生股東身份的歸屬感，難以改變員工的打工者心態。
而現在社會上也有一種錯誤的做法，就是把股權激勵做成人力資源範疇的薪酬分配，簡單地根據歷史貢獻、崗位價值、個人績效等方面因素對股權進行分配，力圖起到股權分配公平合理的效能。
其實，股權激勵方案需要通過頂層設計，幫助企業打通企業戰略、公司治理、資本運作、薪酬體系、績效考核、企業文化等各模塊的經脈，實現企業願景與執行、組織規則與個人利益的完美對接。沒有頂層設計的股權激勵方案必然淪落為人力資源層面的薪酬制度，這對“稀缺”的股權來說無疑是一種不負責任的揮霍！
股權≠合夥分贓
社會上還有一種普遍的錯誤做法是把股權簡單地做成幾個人合夥經營，保持著多賺多分、少賺少分、不賺散夥的心態。
其實，我們認為，股權激勵不僅是企業與員工之間的一種利益共享，更是一種風險共擔的激勵模式，企業在制定股權激勵方案的時候，就需要提前做好了風險防範。這就使得股權激勵從根本上不同於中國民營企業常見的“梁山好漢結義式”的創業模式。
電影《中國合夥人》裡“朋友式合夥，仇人式散夥”，正是當前民營企業股權模式弊端的真實寫照，“以利聚，以義合”的類似合夥制的企業組建模式，注重利益的分享，沒有風險防範意識，這就使得在企業發展過程中一旦遇到問題，就容易導致企業的分裂，這與股權激勵注重的“利益共享，責任共擔”模式完全不同，所以，股權必須在規範的公司治理結構下，方能使得“合夥經營”立於不敗之地。
· 股權之力 ·
股權激勵的意義已經被西方經濟發展史與諸多企業實踐所證實，並逐漸被我國企業目前所考證。在當前我國民營企業發展過程中，最大限度發揮股權激勵的作用，除了要正確認識股權激勵的性質外，還需要樹立正確的導向，即股權激勵的目的是要打造一個利益共同體、事業共同體、命運共同體，股權激勵是一種短中長期相結合的激勵機制，是利益相關者一體化發展的激勵機制，更是點爆企業走向細分行業寡頭地位的戰略選擇。
內部員工——激勵
股權激勵是關於“股散人聚，股聚人散”的藝術與學問，通過股權激勵，讓核心員工擁有公司股權，形成與公司榮辱與共的命運共同體，真正成為公司的主人，不再是簡單的僱傭勞動者。
在人才經營已經成為企業競爭核心的時代，股權激勵是企業留住核心人才的一種重要手段，讓能力突出的員工以主人翁的心態，積極主動的投身事業，在公司的平臺實現自己創業的夢想，員工不是為老闆打工，而是為了自己的將來奮鬥。通過股權激勵，打造一個有戰鬥力、凝聚力、向心力，主動性強、忠誠度高的核心團隊，為企業的寡頭髮展之路，提供堅強的智力支撐。
華為正是依靠內部員工持股計劃，打造了一批核心的人才團隊，並使得股權激勵機制成為企業核心競爭力之一，這是其發展成為全球通訊設備供應商的領袖地位的重要因素之一。
外部人才——吸附
企業的發展壯大不僅需要依靠現有的人才團隊，更要通過有效手段吸引外部優秀的人才加入，建立人才高地，不斷充實自己的“智囊團”。企業的寡頭之路，是“狹路相逢勇者勝”更是“智者勝”的道路，無論是總體戰略佈局與規劃，還是每一步的決策與行動，均需要有智慧、有謀略、有膽識的人才支撐。
傳統的薪酬福利，已經難以吸引高端核心人才，只有通過股權激勵，授予核心人才股權才能吸引更多的優秀外部人才為企業的寡頭之路出謀劃策。
阿里巴巴今天的輝煌，離不開在創業初期，馬雲通過股權激勵的方式吸引包括蔡崇信在內的一批優秀人才的加入，逐步確立了今天阿里在網商的江湖地位。
同業者——併購
股權激勵不僅可以實現對人才的整合，更是企業用來進行同業併購的法寶，以股權為紐帶，可以快速實現行業整合。
我們的客戶克明面業、客家彩印等，都是通過以股權為紐帶進行行業整合，從而獲得了很好的行業地位，比如克明面業，通過對同業夫妻店的整合，使得其從一家普通的面業公司發展成為一家上市企業，成為了地區性的行業寡頭。
百麗鞋業初入內地市場時，通過股權併購內地鞋業生產廠商，使得企業飛速發展，成為中國內地女鞋行業的寡頭之一，通過對森達鞋業的併購，也為其進入男鞋市場並最終實現整個鞋業寡頭地位鋪平了道路。
利益相關者——打造共同體
通過股權激勵，建立與上游供應商和下游經銷商戰略合作關係，是企業實現細分行業寡頭經營的良好選擇。讓供應商與經銷商持有公司一定份額的股權，享有公司股權增值帶來的收益，從而使得供應商和經銷商與企業之間不僅僅是關聯企業關係，更是成為了利益共同體。通過對股權激勵方案的設計，最終實現供應商、企業、經銷商等多方利益相關者的共贏。
格力電器、海爾電器、瀘州老窖等企業都通過經銷商股權激勵獲得了很大的成功，比如瀘州老窖於2006年11月底，向8名是瀘州老窖的區域經銷商定向增發1228.4萬股份，增發價12.22元/股，鎖定期為12個月，對經銷商激勵直接促進老窖的銷售量大幅提升，再加上高端品牌“國窖1573”的推出以及中國白酒行業遇到好的發展機遇期，白酒提價，經銷商大量進貨，瀘州老窖銷量暴增一躍成為中國白酒行業的領跑者之一。
結語：
諾貝爾經濟學獎獲得者喬治·斯蒂格勒在《通向壟斷和寡佔之路——兼併》中說，“一個企業通過兼併其競爭對手的途徑成為巨型企業是現代經濟史上的一個突出現象”，“沒有一個美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼併而成長起來的，幾乎沒有一家大公司是主要靠內部擴張成長起來的”。
我國經濟在經歷三十多年的粗放式增長後，開始轉向產業結構調整與行業整合階段，最後的經濟模式是大部分細分行業幾乎均被幾個寡頭企業所壟斷。在這個過程中，收購兼併還是被收購兼併，是擺在各個企業面前不得不思考的一個問題。
數量眾多的中小企業要想避免被兼併的命運，走上兼併其他企業成為細分行業的寡頭的地位，就必須把握好股權這一有力而稀缺的手段，通過股權做好企業的頂層設計，通過股權激勵和吸附核心人才，通過股權併購整合快速獲取市場規模，通過經銷商、供應商、金融機構等的股權捆綁結成更緊密的利益相關者，最終通過資本市場的槓桿效應，點爆企業走向細分市場寡頭地位。
“黃沙吹盡始見金”，卓越的企業不是在大環境好的時候做得春風得意，而是在大環境不好的時候存活下來，並以此為契機整合行業企業，如此方顯英雄本色。
歷史潮流浩浩蕩蕩、不可逆轉，讓我們做好充足的準備，一起迎接股權年代的到來。
閱讀更多 股權解說庫 的文章
