股權，願分是格局，會分是智慧
據美國（財富）志的數據表明，20世紀末到21世紀初，在美國排名前一千位的公司中，有90的公司對管理人員實行了股權激勵。據統計，全球排名前500位的大型企業，幾乎全部實行了股權激勵機制。全世界任何我們耳熟能詳的企業，比如微軟、沃爾瑪、IBM、戴爾、 Google、聯想、阿里巴巴..... 都是在股權激勵下快速成長起來，或者歷經艱難，通過股權激勵又重新煥發青春的。
加上國內像華為、小米、海底撈等 成千上萬家企業實施了股權激勵，通過股權激勵讓高管保持了高度穩定性，讓企業快速裂變，上市，產生了無數的千萬、億萬富翁。越來越多的事例證明，目前已經到了人無股權不富的時代。從而很多企業家，都對企業導入股權激勵產生了不少興趣，願意去和團隊共享利益。但，有願意分的格局，就能分的好嗎？
股權激勵≠股權獎勵
股權激勵是一把雙刃劍，分的好可以威力無窮，分不好會自傷經脈！
股權激勵本質上是企業所有者對經營者的一項長期激勵制度。在這種制度安排下，企業所有者讓渡部分股權，利用股權的長期潛在收益激勵經營者，促使其與所有者的利益保持最大限度的一致，以保證企業財富的持續增長。
股權激勵重在“激勵”兩個字，這種機制的主要評判標準是 基於對未來的創造，而不是根據經營者對過去的貢獻。如果是基於對過去的貢獻，則叫作“獎勵”，切不可將“激勵”與“獎勵”的概念混淆。
很多企業老闆都希望在自己的企業內部導入股權激勵機制，但是錯把激勵變成了獎勵，公司把股份分出去，不但沒有收到預期的效果，反而比過去更差，致使股權激勵趨於失敗。
下圖是某公司做的股權激勵計劃，其設計思路是根據激勵對象的職務和工齡來分配佔股比例。 是不是有種似曾相識的感覺，中國大部分企業開始導入股權激勵時都是這麼操作的。
有很多企業進行股權激勵都是跟A公司的邏輯一樣的：什麼人在什麼崗位上工作了多少年，應該得多少股份。 結果呢？股份分下去以後效果卻適得其反，因為這種分配方法是基於每個人過去對企業的貢獻，每個人都會覺得自己貢獻大，自己應該多拿股份。所以這種方法會讓所有人都覺得不公平。
比如，銷售部馬八心裡會想：
我在公司待了5年，創造了無數的業績，為公司立下了汗馬功勞。你陳七才來2年，憑什麼股份比我多？難道就因為你是副總經理嗎？
而副總經理王五心裡可能也會嘀咕：
我只不過比李四晚1年來公司，平時的貢獻也不必他少。憑什麼他就能拿比我多一倍的股份？
而副總經理王五心裡也可能會嘀咕：
我只不過是比李四晚一年來公司，平時貢獻也不比他少，憑什麼他就能比我多拿一倍的股份、。
我們都知道，“民不患貧而患不均”，窮點都沒關係，只要大家都是相同的。如果公司股份分的讓員工覺得不公平員工怎麼會有積極性呢？
如果是論功行賞每個人都會覺得自己功勞最大。更重要的是，既然是論功行賞當然是根據過去所做的貢獻。
既然是過去的貢獻所換來的東西，那公司應該早就分給他們。換句話說，對於激勵對象會認為，這些股份本來就是他們應該得的，現在給他們也是理所應當。你沒給我就是欠我，現在給我，我沒必要表示感謝。
所以，這樣做股權激勵，不但起不到激勵的效果，反倒會引起內部矛盾，站在企業家的角度，往往是賠了夫人又折兵，權力下放了，股分配了，利益共享了，沒有起到，激勵效果。得不償失。而且，對老闆來說，就這樣稀裡糊塗的把股權分出去了，以後想要索回就很難了，這無形中便增加了企業的風險。
因此，“激勵”和“獎勵”這兩個概念不可混淆，獎勵是基於過去的貢獻，而激勵是基於未來的創造。制度只是是表象，人性才是根本。願分是胸懷，會分是智慧。錯誤的起點就決定了錯誤的終點，凡是用股權獎勵的思路來做股權激勵的，這個思路出現的那一刻，往往就是企業走向下坡路的那個轉折點。
股權激勵的“道”與“術”
股權激勵是一套非常科學系統的機制，在股權君看來，股權激勵的成功是道和術的結合，術只是其次，道才是核心。制度只是表象，人性才是根本；方法技巧只是術，那做股權激勵的道是什麼呢？
道
老闆的格局決定企業的結局
企業導入股權激勵能否成功和老闆的起心動念息息相關。導入股權激勵的核心一定是老闆本著成就他人【合夥人，核心高管，員工，上下游，外界資源】的精神理念，通過成就他人從而成就公司，成就老闆，打造一個共同利益體生態圈。
因為我覺得老闆做任何一件事，起心動念很重要，如果老闆導入股權激勵只想著算計員工、算計客戶、算計上下游等，只為了獲取私利，我敢保證不管你股權激勵方案做的多完美，考核多詳盡，公司導入股權激勵必定會失敗。
縱觀世界經濟發展，無論是國家、社會組織，還是企業，變革實質上都
是機制引發的問題。即：我們到底是為誰而幹？幹完了以後所得如何分配？
對企業來講，如果機制沒有改變，導入任何管理模式都發揮不了太大的成效。股權激勵是一種全新的機制，是一種企業家治理企業的智慧，是令企業基業長青的藝術。
經營企業的本質是經營各方需求，作為企業家，只有抱著“已欲立而立人，己欲達而達人”的理念，從經營員工需求出發，幫助員工達成目標，從經營客戶需求出發，幫客戶解決問題，從經營社會需求出發，幫社會解決衝突。企業的發展才能順利實現。
所以做股權激勵之前，老闆的胸懷、格局、智慧顯得尤為重要，只有你抱著共贏、利他、成人達己的初心去導入股權激勵，你的核心高層和員工才能感受到你的這份真心，才能最終形成心往一處想，勁往一處使，目標方向一致，上下同欲，內外一心的一種向上的正向力量。
俏江南vs海底撈
幾年前，俏江南的回鍋油事件。
做了水煮魚，客人走了之後，這油你看可惜了，店家就捨不得倒，怎麼辦呢？那就接著做菜。
有記者臥底在俏江南餐廳說，做菜把回鍋油接著端出來吃。
這一刻，你是俏江南的公關，你會怎麼面對媒體？
牛逼的俏江南就說了兩點：
- 第一，這個事從來沒發生過；
- 第二，我們做回鍋油就是隻給自己員工吃，不給顧客吃。
我們尊重顧客，顧客是上帝，因為他是付錢的。員工是掙我錢的，那就該吃回鍋油？
這樣的一個澄清事實真相的行為背後，暴露出來俏江南對自己員工的極端不尊重。
俏江南全國所有的員工，看到這樣的回應，不知作何感想，也許最直接的想法是——你心裡面根本就沒我。
既然如此，我幹嘛那麼認真幹活；開餐廳的千千萬萬，幹嘛非要在你這一家。
後來俏江南上市失敗，接連關閉數家門店，不能說跟員工流失率沒有關係。
在來看海底撈：
為什麼多少錢都挖不動她？
2008年那會兒，楊麗娟拒絕了很多獵頭的價碼後，還是有人認為是錢不夠的問題，就直接問她：你當真多少錢都不走？
楊麗娟回答：我說的是真話，海底撈是我家，沒有海底撈就沒有我，我不可能背叛她。再說了，人給自己家裡幹活，和給別人加幹活，能一樣麼？
為什麼多少錢都動不了她的凡心？
為什麼她真把海底撈當成自己家？
楊麗娟加入海底撈的第一年，和其他同事不同，她完全沒有回家的打算，因為之前每年過年，家裡都擠滿了要債的。
結果一天，楊麗娟媽媽來到店裡，半年不見，她發現媽媽憔悴不少，趕緊拉媽媽到包間說話。原來，一個債主今年來得早，把家裡所有能值點錢的東西都拿走了，媽媽希望小麗在城裡想想辦法，看看能不能借800元，不然今年別的債主都沒法應付。
楊麗娟自己每個月就給自己留10塊錢，其它的都寄回家了，自己是沒有錢。同樣的，其它同事也都是農民姐妹，人家也都要帶錢回家過年，哪裡能借得起800元？
娘倆抱在一起在包間裡哭紅了眼也沒想出法子。
結果媽媽走後，張勇知道了此事，馬上讓公司借給楊麗娟800元。
楊麗娟激動不已：每月從我的工資里扣吧！
張勇說：扣了，你家不還是沒錢？年底再還吧。
年底了，大家都去會計處領獎金。楊麗娟沒去，她覺得肯定沒自己的事，獎金都不一定夠還那800元的。
結果會計喊她過去說：張大哥說了，你家還債的800元錢公司出了，不用你還了！因此，你這些獎金照發！
正是這一天，這個身高不到一米六的姑娘發誓：從此，海底撈就是家，誰要損害公司利益，我就敢跟誰拼命！
這句話不僅是嘴上說說，她是真的敢跟人玩命——如果你想上海海底撈的話。
做餐飲的朋友都知道，餐館裡除了吃飯就是喝酒，有喝酒的就一定有喝醉的，有喝醉的就一定有打架的，在中國開飯館沒遇到過打架的，肯定是中彩票了，所以海底撈這種營業到深夜的肯定不例外。
一天，海底撈西安店裡3個男的喝醉後，跟服務員吵起架來了，而且還動手打了兩個女服務員。結果男服務員不幹了，就圍上去把三個男的打了一頓。
三個男的來者不善，走的時候撂下一句：你們就等著吧！
沒過3個小時，兩輛卡車開過來，跳下60多個手持棍棒的大漢。對方再次撂下狠話：給5萬賠償，否則直接砸店！
海底撈馬上撥打了110報警，可警察來畢竟需要一段時間，這時候店被砸了怎麼辦？！
萬分火急是最考驗人的時候，楊麗娟一聲令下，100多名店員衝出店，男的在前，女的在後，不到一米六的她衝到最前面的中間，氣勢洶洶！
大家都知道，老實的怕兇的，兇的怕不要命的！看見海底撈這陣勢，那60個大漢卻心虛了，站在馬路對面，愣是沒敢過來。
不一會3個民警趕到，緊接著3輛110警車鳴著警笛趕到。這一次，楊麗娟守住了自己的家——海底撈，她說當時忘了害怕，只是一個念頭上來，這個店花了這麼多錢裝修，絕對不能讓人給砸了！ 這一年楊麗娟才21歲。
同樣是餐飲企業，老闆對員工的初心不同，得到的結果完全不同，人都是這樣，將心比心，人心換人心，你真我就真。你投桃我報李！但凡有智慧有格局的老闆對自己的員工都不會差。
術
認識到股權激勵道的重要性後，再來實施股權激勵的術其實就簡單了，因為在道的層面是需要開悟的，一般人沒那麼容易想明白；而術就是技術層面的問題，只要通過系統的學習幾乎都能掌握。
其實 股權激勵是一門“聚財”的藝術，股權激勵形似散財，實則聚財。“散”是為了更好地“聚＂。
股權激勵的核心，是要讓被激勵者從打工者變為企業主人翁，將自身利益與股東利益緊密結合，積極主動地參與企業決策、承擔風險，並分享企業成長帶來的豐厚利潤；積極主動地關心企業的長期健康發展與價值增長，從而促進企業一步步走向輝煌。
股權激勵的方法和技巧有非常多種，根據企業的各個階段分別導入不通的方法效果才最佳。因為篇幅有限，今天就不給大家分享股權激勵的具體方法，如果大家有興趣，我可以單獨分享一期。 接下來重點分享下怎麼避免把股權激勵做成了股權獎勵。
一、股權激勵是預售，而不是授予。
注意：預售，是預先售賣給你，但是你能不能拿到，還要看你是否達成考核，是否完成目標，能拿到多少是根據你完成目標的多少來定的！ （簡稱 看得到，得不到！）
而 授予，是已經得到的東西。
舉個栗子：股權激勵就好比男孩子追女孩子一樣。男孩子什麼時候最積極，最有動力？ 肯定是還沒有追到的時候，當你沒沒追到女孩子的時候你會想盡一切辦法。如：請吃飯，看電影，送花、 製造驚喜，創造一切可以接觸的機會。
同理，做股權激勵什麼時候最有積極性？在看得到還沒拿到的過程最有積極性。在這個過程中，他自己會想盡一切辦法，去完成業績，完成目標，優化流程，節約成本，減少短期行為，促進長期發展；更有大局觀。
追的過程就叫股權激勵，追到後就叫股權分配，達成目標的過程才叫股權激勵。 這就是人性，誰也逃不掉， （得不到的才是最好的，得到過後就會積極性大減。） 還記得你當初夢寐以求想得到的 手機、鞋、奢侈品包包、車...得到以後，它們現在 在你心中還那麼重要嗎？
二、分配的依據是基於未來的創造而不是過去的貢獻。
前面文章也說了，過去的貢獻叫獎勵，未來的創造才叫激勵。
因為股權激勵一定要保證公正公平，如果基於過去的貢獻，每個人都會覺得自己才是公司最大的功臣，所以一旦他的激勵額度比別人小，就容易產生不平衡心裡，這樣就達不到激勵的效果。但是如果是基於未來的創造，因為未來的創造是不確定性的，所以我們必須通過一些可數字量化的目標來作為考核標準，
最後分配的額度就根據目標的達成率來設定，達成越少分的越少，達成越多分的越多，達不成沒得分。這樣才能達到激勵的效果。所以，股權激勵一定要有進入條件和目標考核，沒有目標系統的叫股權福利，有目標系統的才叫股權激勵。股權是企業最核心、最稀缺的資源。股權激勵一定是一個稀罕玩意，一定是要你通過辛苦的努力，達成目標才有機會拿到，而不是隨隨便便就可以得到的。
三、股權激勵對崗不對人
什麼意思？股權激勵是針對這個崗位，而不是針對這個人。
所以在導入股權激勵之前一定要做崗位價值評估，評估只與崗位有關，與人無關。這樣開可以做到量化考核，公平公正。
例如：張三在總經理這個崗位，分得20%的分紅權，如果他離開了這個崗位，也就不享有這個崗位的分紅權；或者是有人替代了他做總經理這個職位，他也不享有總經理的這個崗位分紅權。（股權對崗不對人，股隨崗走非人走；人走股留待高人，人走股走大悲人。）
四、股權激勵，不是讓所有人成為股東，而是讓所有人都有機會成為股東。
股權激勵的導入一定不是所有人都是可以享受到，股權激勵一定是有進入條件的。被激勵者當然非常高興，非常積極，非常正面。但未被激勵到的那部分呢？ 如何讓他們也沐浴在股權激勵的陽光下。在導入股權激勵的那一刻，老闆就要在公司股權激勵大會上宣導形成一種積極正面的文化。
今天公司之所以對這批高層導入股權激勵，是因為他們相信公司，認同公司的文化和價值觀，通過他們自己3-5年甚至10年的努力，陪著公司做到了公司的這個崗位上。股權激勵是針對他們這個崗位做的 而不是針對他們這批人，只要你願意相信公司，相信我xx總，全力以赴，腳踏實地，跟著公司的戰略，我相信要不了多久你們也會做到公司的核心崗位上，而他們的今天就是你們的明天！，我敢保證你們在座的所有人都有機會成為公司股東。
經過老闆的這番激情演講，我相信你公司只要是個想做事的，他一定會激情澎湃，熱血沸騰！恨不得馬上去大幹一番。通過這種文化的宣導，讓拿到的人心生安慰，讓沒拿到的人心生嚮往。從而達到全員激勵，上下同欲。
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