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營銷渠道，又稱為分銷渠道或者銷售渠道，是指促使產品或服務順利地被使用或消費的一套整體相互依存的組織。簡單地說，營銷渠道就是產品或服務從生產者向顧客轉移過程的具體通道或路徑。
營銷渠道是顧客價值傳遞和交付的重要途徑。有人提出了“渠道為王”的概念，這種提法雖然有點以偏概全，但也說明了渠道在營銷過程中的重要性。
娃哈哈擁有的銷售網絡，正是適應於中國國情的最成功的營銷渠道模式。對於營銷渠道成功的關鍵，娃哈哈總裁宗慶後總結兩點：第一是合理分配了廠商之間的利益關係，要讓他們賣你的產品能夠賺錢，而且賣你的產品比人家的產品更賺錢，他就會希望賣你的產品；第二個關鍵點是要講誠信。娃哈哈的聯銷體模式，“以利為基礎，以義為紐帶”，“義利”結合，建立了有共同利益基礎的廠商關係。娃哈哈還在聯銷體的基礎上通過建立特約二批商營銷網絡，逐步編織了以封閉式蜘蛛網態的營銷體系，不僅加強了娃哈哈產品的快速滲透力，同時也提高了經銷商對市場的控制力，從而達到佈局合理、深度分銷、加強送貨能力、提高服務意識、順價銷售、控制了竄貨。現在娃哈哈的營銷網絡可以保證新產品在出廠後一週內迅速鋪進全國各地60萬家零售店，同時與全國各地的廣大顧客見面。
同樣的例子還有格力集團。格力空調原本通過國美等一些家電連鎖賣場渠道進行銷售，但面臨這些賣場的利潤剝削，不得不退出這些銷售渠道另闢蹊徑。格力與各地的經銷商合作共建銷售終端專賣店，實現點對點的交易，減少渠道維護成本並減少流通費用，實現渠道控制。
這都是成功企業面臨環境改變實現渠道創新的例子。
過去，我們很多企業還是依靠傳統的經銷商進行銷售。但經銷商的職能有限，管理粗放，缺乏統籌設計的能力，竄貨現象時有出現。企業只能通過利益關係與經銷商進行協調，無法形成具有共同經營理念和發展方向的合作伙伴。
隨著經濟的快速發展，中國當今市場出現了容量大、區域性差異大以及過度競爭的特點，相應的營銷渠道也呈現出了多元化和立體化的特點。比如，互聯網、大型商超、連鎖、團購、直銷、社交微商等等多種渠道模式層出不窮。
曾經推動企業發展的營銷渠道如今已經失去作用，面臨著瞬息萬變的市場和複雜的消費環境，企業必須斷創新營銷渠道才能應對競爭和促進發展。
搭借渠道，低成本擴張
藉助渠道實現擴張是每個企業最常規的營銷模式，可面臨著高成本的渠道費用，又使得很多企業望而卻步。
如果搭借渠道，實現低成本擴張那是最好不過了。比如餐飲刀具生產企業藉助整體廚具生產企業的營銷渠道進行銷售，就是搭借渠道的一種模式。
瑞卡租車也是搭借了其他企業的渠道實現擴張，但成本卻不高。
瑞卡租車有限公司成立於2009年6月，是目前中國第一家精準定位經濟型租車目標市場。瑞卡租車提供經濟型租車服務，強調理性消費的同時，主張以最經濟的價格，向用戶提供最高品質的服務。瑞卡的租車價格每天在79～217元之前，同檔次的車型比神州租車和一嗨租車都要便宜。
瑞卡租車的這種市場定位，使得它和七天經濟酒店具有相同的目標顧客。因此，瑞卡租車的門店就是在七天經濟酒店大堂內的門口旁邊，實際上門店也只是一張桌子而已，車就停在酒店附近的停車場。每個門店只有兩位員工，只有有限的車型可以選擇，沒有代駕，只有自駕業務。
瑞卡租車的目標顧客大都是25～40歲之間的年輕人群，他們追求時尚、踏實工作，雖然有駕照，卻沒有車。提供租車，這在某種程度上滿足了這部分顧客群的“面子”需求。
瑞卡租車的顧客大都來自七天經濟酒店的周邊區域，一般覆蓋的範圍為6～9公里。顧客到門店去車換車，不提上門送車和供異地換車服務。因為和經濟型租賃的目標顧客定位相同，瑞卡租車採取了標準化的營銷模式，員工只要稍一培訓就可以在總部IT系統的支撐下，獨立開展工作，這大幅度降低了運營成本。
瑞卡租車憑藉著渠道搭借，其門店場地費用相比其他租車公司也不知道節省了多少。神州租車的門店場地大都在繁華地段，租金極高，比如北京的首都國際機場、國貿CBD；廣州的火車站、中山五路；上海的浦東機場、中山公園等。
七天經濟酒店在全國有很多門店，擴張潛力很大。顧客在七天經濟酒店的網站上訂房的同時就可以辦理租車手續，實現顧客一站式的需求。七天經濟酒店也很樂意與其合作，因為提供這樣的延伸服務，可以提升與其他經濟型酒店的競爭能力。
因為節省了渠道成本、經營成本以及精簡的服務、簡約的車型使得瑞卡租車能夠提供更低的租車價格。並且可以搭借現成的渠道，實現大規模低成本擴張。
成立前兩年的瑞卡租車就獲得上億元的投資，未來將車輛規模擴大到1,000輛，希望藉此進入我國汽車租賃行業的第二陣營。
搭借渠道進行擴展的關鍵點如下：
一是與原有渠道目標群體統一。比如瑞卡租車和七天經濟酒店有著共同的目標顧客群。
二是原有渠道不以獲取你企業產品或服務銷售的利潤為前提。搭借渠道不同於企業與經銷商的關係，經銷商以獲取利潤最大化為前提，他們會想方設法賺取企業產品銷售獲得的利潤。而七天經濟酒店卻不以獲取瑞卡租車的利潤為前提。
三是與原有渠道實現相互借力。因為瑞卡租車與七天經濟酒店的目標顧客一致，所以瑞卡租車吸引來的顧客會去濟酒店消費，相同的道理，七天經濟酒店吸引來的顧客也會去租車。
四是實現相互價值增值。因為目標顧客獲得住宿和租車一站式的服務，實現顧客價值增值，所以可以大大提升顧客對瑞卡租車和七天經濟酒店的滿意度，實現彼此的服務增值。
五是儘可能降低成本。建立在搭借渠道和低成本運營的基礎上，可以有效降低成本，提升利潤來源。
比如保險銷售和汽車銷售，珠寶銷售和時裝銷售都可以實現渠道搭借。
轉移渠道，開拓新空間
一、二線城市的渠道資源爭奪激烈，加上人工運營費用以及房租不斷上升，導致渠道成本不斷上升，特別是一些終端大型商超各種費用層出不窮：進場費、上架費、展示費、廣告費、促銷費、管理費等等，對於企業來講壓力甚大。格力當年就是因為這個原因，直接與經銷商合作，重新建立渠道。
針對這種局面，企業需要轉移營銷渠道、重新開闢市場新空間。
加加食品集團股份有限公司是集研發、生產、營銷於一體的國內著名調味食品企業，創建於1996年，其主要產品是醬油，醬油為其帶來了一半收入，貢獻了七成的毛利潤。加加食品目前擁有盤中餐糧油食品（長沙）有限公司、長沙市九陳香醋業食品有限公司、長沙市湯宜調味食品有限公司、長沙加加味業有限公司、鄭州加加味業有限公司等5家全資子公司，綜合實力位居國內醬油行業第三位。2012年1月6日，公司成功登陸A股資本市場，被譽為“中國醬油第一股”。
加加食品的成功就是源於渠道的轉移。
一線城市的渠道都被廣式醬油廠商佔領者，如海天、美味鮮，這些品牌也是國內同行業數一數二的強勢品牌。加之一線城市高昂的渠道費用，加加食品轉移渠道，將重點各放在三、四線城市和縣鎮市場。在這裡，大型商場和超市影響力小。
高昂的渠道及物流成本，使得生產商難以直接將產品銷售到鄉鎮，必須依賴傳統經銷商的實力和渠道。加加食品跳過一線城市，轉移渠道的模式使其在全國建立起了1,200家縣級總經銷商的網絡，覆蓋了全國80%以上的縣。再由這些縣級經銷商把加加的產品批發給終端零售商店、小超市以及農貿市場。
在這些縣級經銷商中，90%以上是中小經銷商，議價能力不強，因此加加食品執行先款後貨的方式。這樣一來，加加食品的應收賬款非常的少，只佔總收入的1%，而且有很多預售賬款。
近三年來，加加食品每年投入廣告數千萬萬元，以支持經銷商銷售。而且在每個劃定的區域，都設立了獨家經銷，避免縣區經銷商竄貨和衝突。
加加食品利用建立的渠道網絡，利用高度關聯性的特點，介入了食用植物油業務，發揮協同效益，減少物流成本，創造更大效益。目前，加加的食用植物油產品毛利率為12%，佔到加加收入的40%。
加加食品的基本原則是控制風險的前提下，保證合理利潤，不以追求產銷規模為目的，加快產品週轉，快速轉移價格波動風險。加加食品資產運營效率很高，相對其他同類上市公司，比如蓮花味精、恆順醋業，加加每1元資產能創造的收入是1.7元，而其他公司不到1元，是同類上市公司的近兩倍。
轉移傳統渠道競爭的方式有很多，可以利用新生的渠道媒體，比如電子商務。隨著未來經濟的快速發展和文化水平的提高，網購的趨勢會越來越明顯。卓越網、京東網、噹噹網等，都是利用網絡渠道實現了成功。
還有會員制渠道，鎖定顧客，實現一對一的溝通和銷售。比如攜程網、如家和七天等經濟型酒店，都是利用會員制渠道模式。並且強大的會員構成可以促進企業發展延伸其他業務。
營銷過程中，企業要善於發現新的渠道網絡，實現成長。
整合渠道，相互借力
渠道整合可以為各個渠道成員提供更高的價值，獲取更高的渠道效率。跨品牌的渠道整合有利於品牌雙方整合資源，提升業務戰略合作深挖潛力。渠道整合日益成為企業之間促進銷售的銷售、提升品牌的有效手段。
渠道整合是的前提條件是有著共同的目標顧客群，渠道成員（也就是一起整合渠道的若干企業）彼此品牌形象和個性相近。這樣可以結合在一起通過同一渠道銷售給目標顧客。
渠道整合可以是渠道成員中的企業一起發起，也可以是渠道成員之外的其他企業進行整合。
渠道整合與搭借渠道的不同在於：渠道整合是企業結合在一起共同開闢新的渠為顧客服務，進行營銷；而搭借渠道是某一企業搭借另一個企業的渠道為顧客服務，進行營銷。兩者的共同點就是有著共同的目標顧客群。
比如，在北京一些社區，報紙、牛奶以及一些日用品共同整合渠道為居民服務，送貨上門。
網絡銷售也是同樣的道理，紅孩子把所有兒童的吃、住、用等產品整合在一起，通過網絡渠道銷售給媽媽。
可口可樂公司與騰訊公司一直進行著戰略合作，聯手互聯網渠道整合營銷。運用多元化互聯網平臺手段，使雙方在品牌、產品內容、用戶體驗、營銷渠道上有了更大的提升。
可口可樂公司是全方位的即飲飲料公司。在全球最暢銷的五大軟飲料品牌中，可口可樂系列飲料佔據四席。而騰訊公司作為中國互聯網的領先企業，一直積極倡導並推進“在線生活”戰略，致力於為用戶提供包括資訊、溝通、娛樂、交易等在內的全系列優質網絡服務。雙方的整合為顧客提供了一個全方位在線溝通和營銷渠道。
可口可樂選擇騰訊作為戰略合作伙伴，顯然是看到了互聯網作為營銷平臺的廣闊空間。騰訊擁有數以億計的QQ用戶和豐富的網絡資源，這些為可口可樂針對年輕顧客進行網絡方面的營銷提供了很好的平臺。而可口可樂的傳統渠道和豐富的品牌運作經驗，無疑將為騰訊帶來新的動力。雙方極其接近的用戶定位、類似的品牌價值觀和相同的傳播訴求，都為他們能夠合作推出諸如可樂QQ秀、QQ寵物“可樂豬”等受年輕用戶歡迎的產品奠定了現實基礎。
可口可樂與騰訊的合作，把品牌價值的提升作為衡量投入與回報的重要標準之一。通過加強與顧客，尤其是目標顧客群體的聯繫，讓他們擁有更豐富難忘的互動溝通體驗，並在顧客、傳播者和企業三者之間尋找到挖掘市場機會的發力點，這是可口可樂與騰訊合作的最大初衷。
目前，還出現了一些企業產品利用功能進行渠道整合的例子。比如打火機廠家與酒店的整合，打火機身印製酒店的廣告，酒店付款給打火機廠家；這樣打火機就可以以低於出廠價的價格在某些渠道銷售給顧客，甚至是免費送給顧客；不但降低了顧客購買價格，更重要的是實現了打火機廠家和酒店的價值增值。
這種類型的整合還使得企業出現了免費產品的贈送給顧客。企業產品的成本與競爭對手相同的情況下，企業能以低於競爭者的價格向顧客提供同等質量的產品或服務，還能獲得等於甚至大於競爭者的利潤。這就是典型的渠道整合帶來的利益。
進行渠道整合營銷，作為時下最火熱的營銷手段，被眾多企業爭相採用。但大多數企業仍將其作為戰術層面的手段考慮，而非戰略目的。要成為戰略合作伙伴，至少要有三種基本的要素：一是雙方的價值觀。騰訊和可口可樂兩個品牌有相同的價值；二是雙方的合作潛力，這種整合有利於渠道成員的渠道體系穩固和長期利益獲取；三是這種整合是否增加了渠道成員之間的價值，達到事半功倍的效果。
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