過去的2018年，是一個不折不扣的社交電商之年，我們每個人都感同身受。以拼多多為代表的幾十家社交電商平臺，這一年頻頻的刷屏我們的社交網絡，進入了我們的生活，引起多方關注。
蘇寧北京總部，2019年貨節活動，注意到蘇寧給了旗下社交電商業務---拼購，一個單獨的分享時間，並且宣佈蘇寧生態中8大核心業務聯手賦能拼購，支持拼購的發展。
幾乎在同時，永輝超市也宣佈進軍社交電商。永輝的玩法和蘇寧旗下蘇寧小店類似，前期主要在深圳、廣州等地試水。其社區團購目前正主推一款車釐子單品，團購價為299元，兩人即可成團，預售團購時間從12月24日持續到1月10日。對團長的基本要求是附近要有永輝超市，系統會給團長生成專屬鏈接。
永輝戰略到底是什麼？
伴隨著永輝董事會換屆，迴歸主業的重擔便落在了當選為執行董事的張軒松肩頭。永輝迴歸主業，並不是單純的高層變動，而是從戰略到戰術的全方位調整，也意味著永輝新零售的嘗試進入新階段。
其中有一個關乎永輝未來發展方向的問題，那就是在永輝迴歸超市主業之後，它之前提出的平臺化戰略改如何開展？
永輝最早官方口徑表述平臺化構想，是在其2016年財報上。上面是這樣描述的：永輝將以“大平臺+小前端+ 富生態+共治理”為原型建立新型組織形態。這一年，永輝雲創正式成立。作為一家傳統零售商，永輝一隻腳邁進了互聯網轉型的大門。
而伴隨著永輝旗下雲超、雲商、雲創、雲金四大板塊相繼落地，永輝平臺化佈局的生態系統成型。永輝創始人在多個場合描述平臺化構想。張軒松在清華大學演講時提出了要打造讓企業共同受益的“生態共榮圈”。
張軒寧也曾表示，“零售的本質是，小的都發揮不了作用，太散的也發揮不了作用。永輝正在以大平臺、小前端、富生態、共治理的共生平臺系統，從一家零售企業進化為一家服務零售的科技企業。”
可見，永輝的平臺化戰略有兩個關鍵點：其一，它是在永輝佈局新零售的背景下提出的，具有一些互聯網的思考在裡面。況且，平臺本身就具有網絡屬性；其二、永輝雲創在平臺化戰略中起到了至關重要的作用，雲創旗下永輝生活APP預留了連接線上、線下各類商品和服務的接口，平臺屬性更強。
當永輝剝離雲創，決定迴歸超市主業的時候，擺在張軒松面前的新課題是：永輝是否還像之前那樣積極推行平臺化戰略，或者說永輝平臺化戰略是否會動搖？
從邏輯層面來看，平臺化發展和迴歸主業本身就是對立統一的矛盾體：平臺的特徵是扁平化；而回歸主業則要求垂直化。這將是“傳統永輝”和“互聯網永輝”之間的分水嶺。
在2018年12月20日召開的臨時股東大會上，永輝高層對投資者闡述了未來的一些業務佈局和戰略構想。
一個業務：迴歸超市核心，全國一體化，進行多層級佈局。繼續開展大賣場，2019年開店150家大賣場，同時探索小型店和mini店，找一些戰略協同的業務。核心是強化到店的優勢和到家的培育。
兩個基本點：1、大供應鏈事業部。原來是300億的一個採購集群，現在分成三個層級：全國戰略性品牌由核心群管理；下層級為省區（採購業務層下到省區經理）；最後一個層級是各地特色產品（小區）。2、大數據科技部。倡導綠色永輝、科技永輝，在發展方向上要求高效務實、應用為主、研發為輔。該部門分為三個板塊：門店端運營支持，智慧中臺以及雲計算、大數據研發中心。
四個中心一體化：指的是財務、人力資源、物流以及工程中心一體化，形成企業中後臺。預計2019年中後臺的人效將提升20%以上。
可以看到，永輝最新提出的“一個業務、兩個基本點、四個中心一體化”與之前提出的雲超、雲商、雲創、雲金（後來又加上雲計算）的相關業務有對應關係。比如，“一個業務”可以映射雲超板塊、“兩個基本點”的大供應鏈事業部、大數據科技部可映射到雲商、雲計算板塊。
從永輝四大板塊到“一個業務、兩個基本點、四個中心一體化”，可以窺探出永輝高層對平臺化戰略態度上的微妙變化。
四大板塊是並列的、扁平的、擴張式的；而“一個業務、兩個基本點、四個中心一體化”則是有主次之分的、垂直的、收縮式的。
永輝高層在這次股東會上明確表示：公司的競爭對手是阿里系，如果把公司變成扁平化的幾個板塊去競爭，會面臨人力、物力、財力的競爭壓力。公司希望迴歸核心，把雲超板塊作為核心參與競爭。
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