當日本隱形冠軍還很小的時候，是通過怎樣的思路和做法，一步一步發展起來的呢？
2014年3月份，日本經濟產業省首次在全國範圍內徵集了218家企業，最終確認107家隱形冠軍企業。這些企業被稱為GNT（Global Niche Top）企業，指的是依靠全球利基市場取勝，在國際細分市場佔據重要地位、有重大貢獻的企業。
01
日本GNT企業的評選標準是什麼？
在日本，大企業、中型企業和中小企業都有可能被評為隱形冠軍。
對於大企業而言，要求其特定產品的市場規模在100-1000億日元之間；中型企業要求其資本金在3億日元以上，銷售額在1000億日元以下；中小企業的資本金則在3億日元以下、員工在300人以下。
另外有一點不同要求在於：大型企業被要求在過去3年連續保持20%上的全球市場佔有率，而中小企業則要求保持10%的全球市場佔有率。
具體而言， 日本對隱形冠軍的認定標準，包括定性和定量兩個方面 。 從這些標準的制定中，我們能一窺隱形冠軍企業的特色和部分發展規律。
一、定量評價
1、收益性：包括兩項重要指標，一是人均年銷售收入，二是營業利潤率。如果營業利潤率低於10%，則不能被評為隱形冠軍企業。
2、戰略性：包括“隱形冠軍產品”在全球的銷售數量，企業客戶的數量，過去5年新產品的銷售額佔比。
3、佔有率：包括全球市場的佔有率、競爭性同行的數量，以及全球市場佔有率達到10%以上的年數。
4、國際化：具體指標包括海外銷售比例和銷售國家數量。
二、定性評價
包括對收益性的認識，戰略性、提升市場佔有率的對策，海外基地的未來規劃，克服危機的方法，GNT化的經營目標，如何防止技術洩漏的對策，拓展海外市場的等諸多課題。
總體而言，日本GNT企業呈現出哪些特徵呢？
第一、企業領導人擁有卓越的領導才能和強烈的海外拓展志向。
第二、對獲得海外需求有超積極的行動。
第三、有與客戶共同研究、共同開發以拉動市場銷售的產品開發機制。
第四、通過開發和製造裝備的自制化，防止技術外流。
第五、通過《專利法》等對策，實現品牌差異化。
第六、重視本行業。積極開拓本行業新客戶、新領域和新技術。有開發核心技術的遠大志向。
02
日本隱形冠軍是怎麼做的？
為了更深入地瞭解日本隱形冠軍，分享幾個具體的案例。
有一家叫柳屋的企業，是生產蟹肉棒設備的，其全球市場佔有率為70%。最早它做魚餅，後來進入蟹肉棒機械設備領域，轉變為一家機電企業。1975年第3代人接班後，花了5年時間去走訪客戶，結果得到的反饋是：柳屋的設備價格高、維修和性能都不好。“差評”激起了這位接班人的鬥志：價格高，可以通過適當降價以增加銷量。維修不好，就想辦法提供更好的服務來彌補。性能不好，那就開發出更好的設備以促進銷售。
接下來他確定了幾個原則：第一、做誰都不做的事情；第二、成為“不是這家公司就不行”的公司；第三、深度瞭解客戶的工作；第四、要比同行早走一步，提出先人一步的方案。1979年，柳屋首次推出蟹肉棒加工設備。10年以後，在蟹肉棒領域，柳屋創造了全球市場15萬噸、日本市場5萬噸的產能。它創造了一個市場。直到2012年，全球的蟹肉棒市場規模變成了50萬噸。
一家公司通過推出一個新型的設備，給客戶帶來了更大的年銷售收入，同時創造了一個新的市場—— 隱形冠軍不僅靠核心技術，還要有信念，以及對客戶的態度。
還有一家企業叫日本電子公司，它製作專用於大學實驗室的電子顯微鏡。雖然它的全球銷售量很小，但始終願意深耕在這個領域，服務於小眾客戶。在這樣的信念堅持之下，日本電子公司創造了全球市場70%佔有率的奇蹟。
近些年，隨著對醫療、生物技術研究的深入，電子顯微鏡的市場越來越大。最重要的是，日本電子公司通過和客戶聯合開發，以最快的速度獲得客戶需求，保證了世界最高性能的產品開發，逐漸形成了行業壁壘，目前它已經創造了11種全球隱形冠軍產品。
還有一家企業是全球自行車零部件之王“喜馬諾”，這家公司年銷售額達370億日元，在全球擁有1.1萬員工。1970年代，日本進入了汽車時代，自行車市場在快速萎縮，喜馬諾路在何方？最後，他們決定要高端市場和低端市場通吃。
在高端市場，喜馬諾通過贊助歐洲專業比賽第一梯隊的選手來提升知名度。在選手獲得名次之後，大家一看，原來頂級選手用的都是喜馬諾的零部件，就這樣逐步建立起了品牌。在歐洲建立了高端品牌的定位認知之後。喜馬諾在低端市場就用一兩個零部件開拓，實現高端市場和低端市場通吃。
另外，喜馬諾還把銷售中心放在新加坡，把生產和開發放在日本。為什麼這樣？因為全球華人的人脈中心在新加坡，利用華人的人脈可以更快地拓展到全球高端市場和低端市場。
這個例子也告訴我們， 要成為隱形冠軍，只有技術還不夠，只有滿足客戶需求的產品也不夠，還得有營銷渠道、營銷戰略。
03
中小企業如何以弱勝強？ 靠的是“弱者戰略”
可是這些企業，在它們還很小的時候，是怎麼發展起來的呢？如何和強大的對手展開競爭，最終成為行業第一的呢？
1970年至今，日本企業界有一個很風靡的戰略思考方式，叫“藍契斯特”法則。這個法則最早誕生於軍事領域，它分為第一法則和第二法則。在這裡，我們著重講述第一法則，即戰鬥力=武器的效率（質）×兵力的數量（量），從而引出“弱者戰略”。
中小企業如何以弱勝強？
答案就是 實施利基戰略和差異化經營， 只有這樣，才能和強者抗衡。具體來講，利基戰略指的是聚焦細分市場， 差異化經營就是為客戶提供獨特的產品和服務。
怎麼聚焦細分市場，展開差異化經營呢？舉個例子，2000年數碼相機剛開始商品化的時候，做得最好的是佳能、尼康等傳統相機品牌。而當時松下在這個領域排11位，2011年的市場佔有率只有1.1%，相比之下，松下是弱者。
但它後來怎麼做的呢？松下重新聚焦20-40歲的女性客戶群，專門開發適合年輕女性的數碼相機。具體做了以下幾件事：
第一、縮小體積，使得女性可以把相機塞進包包裡。
第二、開發紅色、粉色等多種顏色的數碼相機。在這之前，大多數數碼相機都是黑色和銀色。
第三、增加防抖功能。在當時女性拍照少，加上身體容易搖晃，拍出來的照片容易模糊。松下專門開發出防抖技術。雖然這個功能在如今看來已經普及，但當時還是非常少見的。
松下圍繞目標客戶，功能持續進化。在2008年也就是松下相機進入日本市場的第8年，Panasonic LUMIX在精巧型數碼相機市場的佔有率為19.4%，排名第一。
總體來講， 差異化可以從業務領域、地域、客戶群體等方面來進行。 首先要弄清楚企業生產的產品想提供給誰，目標客戶是誰？然後再圍繞目標客戶群體展開一系列的差異化。一定要針對客戶群體，在功能性能、原材料上進一步差異化。另外，還包括產品的用途，不同產品之間的組合、包裝、售後服務等，一項一項去分別展開差異化，不斷增加差異化的厚度。
04
差異化戰略的五大戰法
差異化戰略，在具體實施時有五大戰法：局部戰、接近（融入）戰、一對一作戰、一點集中主義和佯動作戰。
一、局部戰。 不要一開始全部鋪到全國市場，而是優先集中在某個小市場、小區域內。
二、接近戰。 和客戶緊密接觸，用最短的客戶距離來服務客戶；和客戶進行非常密切的互動，使客戶對企業形成強烈的記憶和認可。
三、一對一作戰。 放棄競爭對手多的市場和客戶，避開與強者的正面競爭， 瞄準只有一家競爭對手的市場，與其進行一對一比拼。
四、一點集中。 選擇一個切入點去競爭，這需要從細分市場、地域、行業、客戶、產品等維度去思考。若打全面戰爭，弱者無法勝過強者。
五、佯動作戰。 採取意想不到的行動，動搖競爭對手，分散競爭對手的戰鬥力，不讓競爭對手察覺真正的目標。
打“接近戰”有一個最好的例子。位於日本東京都町田市的電化山口松下店，只有40個員工，月均銷售額卻高達1億日元（約合500萬元人民幣）。在它的店面3公里範圍內，有5家量販店，這些量販店都是大賣場，但在松下專賣店裡，他們的業務排名第一。
電化山口店門口有一個著名的廣告語：“山口將‘嘡’的一聲飛奔而去”，意思就是，一旦客戶呼喚，山口店員將立刻飛奔而去。
只要顧客提出：幫我修剪一下花園裡的樹枝吧；我腿腳不便，幫我帶點東西吧；幫我換根燈管……諸如此類的要求，店員也欣然前往，而且這些服務一律免費。
針對老人群體，店員為老人們提供一對一的細微服務，其實就是一種接近戰。社長山口勉並不要求店員高效率地做生意，而是要求銷售員與客戶保持密切溝通，即使沒有商務洽談，也可以與客戶坐上半個小時聊聊天，持續堅持下來的結果就是：電化山口店80%以上的銷售收入都是外訪銷售員獲得的。
一開始，弱者要有差異化、與眾不同的勇氣，不能盲目圖大，要專攻利基市場，用特定的強有力的產品作戰，在小的領域謀求第一。 在成為第一之前，要不斷細分、直到找到有可能成為第一的領域。
通過差異化戰略，企業就會不斷創造一個又一個細分市場的第一，越來越多小的第一，積累成企業的綜合實力。
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