導讀：昨晚，機工社華章公司、北大國發院、企業微信、正和島、知室聯合主辦「危機自救：企業逆境生存之道」陳春花新書在線發佈會，近五十家共生平臺同步直播，超過150萬用戶在線觀看直播。陳春花教授用不到一個月的時間完成新書的寫作和出版，希望能幫助大家在危機之中找到應對的策略以及生存的方式。在本場直播中，她和大家分享了應對危機的第一策略——極速調整認知。
我很高興能夠在這個時間跟大家分享我的一本新書。其實寫這本書是一個非常大的挑戰，原因在於我們在這個春節遇到了一個沒有在心理上有準備的情形。當整個疫情發生的時候，我們每個人可能都在想，我可以做什麼？
作為一個管理研究的人，我很清楚，我能做的就是要跟企業在一起，去理解企業面對的挑戰和困難是什麼，然後給出我的一些研究和判斷。所以我就給自己提了一個要求，就是可不可以在最短的時間為大家寫一本書？而寫這本書的目的，就是讓大家能夠在危機之中找到應對的策略以及生存的方式。
我也要特別感謝所有支持這本書的朋友，以及機械工業出版社、知室小夥伴，還有參與到這個書本當中給我很多啟發的企業實踐。
我之所以採用這個方式，是想告訴各位，在危機之中，企業面對的情形可能是一樣的，可是不同的企業、不同的選擇，結果會不一樣。我希望我們能夠在危機中找到應對的方式，以及生存下去的方法。
這本書的很多觀點，既來源於企業家們的分享，也來源於我過去的研究，其實它是一個共同創造的結果。首先跟大家介紹一下這本書的整體結構，這本書是沿著怎樣能解決危機之下企業遇到的難題去展開的。它最核心的內容就是，遇到危機的時候，我們需要做的基本選擇是什麼？
優秀的企業能夠經歷危機之後繼續成長，那麼它們一定有一些基本的規律可以遵循，所以我用了兩個最重要的支撐，來獲取整本書結構中的核心觀點，一個是企業的真實實踐，一個是我過去研究當中長期跟蹤所得到的基本判斷。同時我也藉助於整個管理理論中的一些經典理論，來告訴各位為什麼我們在這個時間必須做出這些選擇。所以整本書的核心就是回答，當你遇到危機的時候，你怎麼樣讓自己能夠生存下去？你最重要的一些策略是什麼？你的基本生存法則是什麼？
整個書通過仔細的研究和跟企業的交流，結論是遇到危機你有6大策略。這6大策略，我們怎麼能在企業當中實際運用？我們分別請了這些企業家來分享，我也用了一種全新的模式來跟大家交流，那就是既有一本書，也有跟這本書相一致的一套課程。我用這兩種方式展示給大家，是因為我們既能夠通過一些新的方式來學習，同時我也希望你通過閱讀和傾聽、觀看達成一個更快的認識。
我的目的是希望各位能夠在危機當中真正找到自己的解決方案，能很好地生存下去，之後我們也就有了奠定持續發展的基礎。所以我簡單跟大家介紹一下整本書的一個基本想法、方法論和基本內容，今天我就選擇其中一個策略來跟各位去做交流。
01 如何認知這一次危機？
這個策略就是當我們面對危機的時候，首先要做的動作是什麼？就是要極速調整認知。
1.我們生活在兩個平行的世界裡
我們在這一次危機當中，遇到的危機可能跟以往不太一樣。我們生活在兩個平行的世界裡，一個是在物理上隔離的世界，另外一個是因為數字化、互聯網技術，我們生活在一個永遠在線的世界裡面。
我們能不能真正地去了解危機的情形？能不能夠真正地去理解信息？可不可以讓自己與這樣一個危機環境有理性、清醒的相處關係？能不能夠讓自己真正地理解危機帶來的變化到底是什麼？我們應該怎麼做？這是我為什麼要把極速調整認知作為應對危機的第一個策略的原因，恰恰就是由於我們今天所面對危機的複雜環境和它的特殊性所決定的。
2.在危機中尋求答案
那有人就會問我，陳老師，這個危機當中真正的答案到底是什麼？我想這本書就會給你答案。但是我也說過，它不是我一個人的答案，實際上是我和很多企業共同尋找的答案。
但是當我去跟各位尋找這個答案的時候，我實際上也跟大家一樣，必須去理解這個危機到底對經濟產生多大的影響。在這個部分，很多宏觀研究都給了大家報告，每個人也都能夠有自己的判斷。但是在這一次疫情危機當中，我自己比較深的感受是，它對經濟的影響大概是從4個方面來判斷的。
（1）經濟下行壓力更大，外部國際環境更嚴峻
首先就是經濟下行的壓力一定是非常非常大的。第一季度所產生的影響，你我都感同身受，我們可能不太需要花很多的時間去理解它。那麼還有一個可能需要我們特別關注的，實際上是外部的國際環境。
隨著新冠疫情在全球的影響，整個全球經濟可能也會因此產生波動。本身來講，全球需求就處在一個疲軟的狀態，中美貿易之間的摩擦還在繼續中。所以我們在討論整個危機對於經濟的影響，一方面是看危機本身對於國內經濟下行的壓力帶來的影響，另一個方面可能還要判斷整個全球經濟的發展和所受到的影響。
（2）當下經濟對消費刺激和服務業的依賴度更強
恢復經濟要從哪些維度去討論？從對於今天的經濟探索來看，我們都非常清楚，今天的經濟其實對刺激消費和服務業的依賴程度是更高的。
比較2003年的非典疫情，今天對經濟的影響有很大的不同。在非典時期，服務業消費在國民經濟的佔比貢獻只有39%，但是在今天，它對宏觀經濟的貢獻率大幅提升到59.4%。
所以有學者分析認為，2020年旅遊業每天的損失達到驚人的200億。我們按照恆大研究院的數據，春節的7天，電影加上餐飲零售，再加上旅遊，三個行業的直接經濟損失就達到1萬億。
這些數字可以讓我們去理解一件事情，那就是今天整個經濟的發展其實是依賴於消費和服務的。如果說我們的春節按下了暫停鍵，那我們就會清楚這個對經濟的影響應該是非常大的。
（3）在線及數字化技術驅動的行業高速發展
我們除了看到它對於經濟的影響這一個面之外，我們也可以很清楚地看到另外一個方向，那就是在線和數字化技術對於整個行業高速發展的驅動力量。
在這樣一個特殊的時間裡，幾乎所有人都啟動了在線模式，無論是企業的開工模式和協同辦公模式、大中小學生的學習模式，還是我們日常的生活模式。我們以的一個速度，變成了一個幾乎完全在線的生活和工作方式。也正是因為這樣，在線跟數字化的技術對於行業高增長的驅動表現得更加強勁。
而以創新帶來的新增長在這一次危機中也被顯現出來，這也是其中一個我們要關注的問題。
（4）中國經濟長期向好的基本面不會改變
最後一個對經濟的影響，我用了一句話，我相信也有蠻多人認同這個觀點，那就是中國經濟長期向好的基本面不會改變。
這就是我們面對整個經濟，面對我們的發展，要有的基本認識。企業如何面對危機展開自救，企業如何能夠在危機當中自己找到成長的路，我們基本上是在一個大的宏觀背景下來理解。
3.堅信增長才是最要的
在這樣一個基本前提下，我們看看企業到底用什麼方式能夠真正面對危機，找到自救的方法。在2003年的非典危機中，中國誕生了兩家非常有影響力的公司，一個是騰訊，一個是阿里巴巴。因為這兩家企業，我們也看到了非典之後互聯網經濟的快速崛起和迅猛發展。
我習慣性沒有找這兩家公司跟各位討論，因為蠻多人都交流這個內容。我們去尋找那些在危機當中被直接衝擊非常巨大的行業，看看那裡面有沒有企業能夠面對危機，又找出自己的方法。
我就關注到三家企業，一個是京東，一個是攜程，一個是新東方。在2003年非典危機的時候，這三家企業遭遇的挑戰就和現在很多企業遭遇的挑戰是一樣的。京東當時是做零售的，攜程是做旅遊服務的，新東方是做學習培訓的。這三個行業在當時都非常需要有線下的能力，可是非典疫情危機的時候，基本上人流和物理上的東西都停頓下來，所以這三家企業都面對了巨大的壓力。
如果它們熬不過去，有可能就在這一次危機當中被淘汰，但是這三家企業沒有被危機阻礙發展。京東恰恰就是在非典時期找到了做電商的可能性。而攜程因為堅持面對危機，不輕易放棄，在內部煥發出自己巨大的能量，通過學習培訓以及員工的努力發展，反而在非典結束後的半年上市了，而且成為當時市值最高的一家企業。新東方也克服了這些困難，併成為今天一家行業領先的企業。
我選擇這三個企業，其實是告訴各位，這些公司都有一個共同的特徵，那就是堅信增長才是最重要的，而且它們認為增長不受環境的影響。我從這樣一個背景來跟各位討論，我們在面對這一次疫情危機的時候，應該採用什麼樣的方式來面對它？無論是對整個經濟影響的理解，還是在過去的危機當中企業成長的案例，其實都告訴我一個非常明確的道理，那就是，當事情飛速發生已然失去控制，唯一的方法，其實就是讓自己靜下來。
所以我給的第一個策略就是你要極速調整認知，也就是你必須清楚知道怎麼樣去理解這個危機。理解這個危機之後，你就有機會去採取其他策略。很多企業的實踐，甚至很多研究都給了我們一些明確的答案。下面告訴各位，急速調整認知，我們所要調整的內容到底是什麼？哪些是我們必須調整的認知的部分？
02 面對危機，要極速調整五個認知
我們先來看看到底什麼叫做認知。其實認知是指人們獲得知識或者應用知識的過程，或者信息加工的過程，這是人最基本的心理過程。某種意義上來講，如果你真的擁有認知能力，也就是你擁有了認識客觀世界，以及獲得各種知識的能力。
我之所以在應對危機當中，第一個跟各位討論的應對策略是極速調整認知，就是源於我們對認知能力這個理論的理解。也就是如果你對外部輸入信息的加工和轉換能力不同，那你所做出來的行為選擇是完全不一樣的。
我們沿著這樣一個概念告訴各位，其實環境一定是很複雜的，人遇到什麼樣的環境也完全是不確定的。但是，唯一你可以確定的是你怎麼去思考，怎麼去理解這個環境，所以我一直認為確定與不確定其實是一個有機的組合。如果你能夠擁有認知危機的能力，你知道如何認知危機中的各種知識，知道如何對各種信息進行加工，其實你就打下了一個應對危機的心理基礎。我把這個心理基礎稱為既是管理者的心理基礎，也是組織的心理基礎。
1.認知一：與危機帶來的不確定性共處
這個心理基礎的核心是什麼？核心就是你能不能夠真正地與危機帶來的不確定性相處。在討論這個話題的時候，我們不僅要能夠直面危機，還要能夠認識它，更重要的是能跟它相處。
那麼如何做到這一點？核心還是要改變你自己。
那我們怎麼去做改變自己這件事情？我想通過一些案例來跟大家討論。
非典的時候，阿里巴巴因為一個員工被感染，不得不全員接受隔離，包括馬雲在內。但是阿里巴巴在遇到了這麼大的挑戰的時候，他們接受了這樣一個情形，所以公司宣佈所有員工都回家工作，而且要完整隔離12天。
可是在這12天當中，馬雲和他的員工很好地跟這個不確定性相處，他甚至建議員工跟家裡人說，任何一個人接到電話，拿起電話的第1句話都要說，“你好，阿里巴巴”。所以在那12天當中，客戶打給阿里巴巴的電話聽到的有時候是老人的聲音，有時候是小孩的，有時候當然也是他們的員工的，但是聲音都非常美好，都是“你好，阿里巴巴”。在12天的隔離裡，他們的客戶並不知道阿里巴巴全員是在家辦公的，所以並沒有影響到他們的業務。
這就是當一個企業能夠認知到不確定性並且願意和不確定相處的時候，它反而沒有受到影響。而因為他們在隔離，馬雲就意識到，可能我們要選用一種新的模式來幫助更多的人，所以這個期間也就是淘寶推出的時間。甚至在淘寶正式上線的儀式當中，馬雲因為隔離在家也沒有能夠到現場，可是正如他期待的那樣，淘寶的確就帶來了阿里巴巴的一個全新高度，今天它也是全球最有影響力的一個電子商務平臺。
我就想告訴各位，你如果有能力去認知這個危機的時候，你就有能力可以跟它相處。所以馬雲有一句話給我很深的印象，很多人用“非典既是挑戰又是機遇”這樣一個表達方式，馬雲不一樣，他說，“在非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到了什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助到大家。”我想這也是阿里巴巴能夠發展到今天其中很重要的一個背後邏輯。
我就想告訴各位，你如果有能力去認知這個危機的時候，你就有能力可以跟它相處。所以馬雲有一句話給我很深的印象，很多人用“非典既是挑戰又是機遇”這樣一個表達方式，馬雲不一樣，他說，“在非典時期，誰都不應該想到，這是一個機會，而應該想到，大家碰到了什麼麻煩，我們能夠怎麼幫助到大家。”我想這也是阿里巴巴能夠發展到今天其中很重要的一個背後邏輯。
我們來看2020年，在遇到這次危機的時候，藍帆醫療就是能夠很準確地對自己產生明確的認識，很清晰地知道如何去改變自己來面對這個危機。它是做防護產品的公司，當它看到這個危機來的時候，非常快地去保障疫情防控物資的需要，很多幹部和員工都要上生產線。公司此前產能的主要匹配方向其實是產品出口，90%的產品都為出口生產。但是當疫情發生的時候，它知道國內的需要是更加緊急的，所以主動跟海外客戶去做溝通，然後把2億雙手套的交貨期推遲，首先保證預期的需求。這種快速調整產能以滿足需求的能力，就表現出一家公司具有與危機共處、與不確定性共處的能力。
我以這兩個企業做例子，其實就是想告訴各位，危機來臨的時候真的是要靠你自己。所以我引用了馬克思說的一句話：哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題其實是在於改變世界。所以當你遇到危機的時候，你可能沒有辦法去解釋它。但是如果你願意跟它共處，不受這個環境的約束，其實你就可以發現，你真的可以找到生存下去的方法。
2.認知二：堅定自我發展的信心
“堅定自我發展的信心”這句話，其實是源於我更早的一個研究。
我曾經在2008年金融危機的時候寫了一本書，叫《冬天的作為：企業如何逆境增長》。當時我在珠江三角洲，東莞有許多“三來一補”的企業，它們的訂單完全受海外影響，2008年的金融危機對東莞很多企業衝擊巨大。但同樣在珠江三角洲，順德的很多家電企業反而能夠得到很好的發展。
於是我開始關注為什麼有些企業能夠發展得好，有些企業無法發展。結果發現，在危機到來的時候，那些能夠發展的企業有一個共同的特徵，就是把增長變成一種理念，並用這個理念來指導企業的行動，也就是非常明確地“堅定自我發展的信心”。
同時，通過這些研究，我也深刻感受到，優秀企業管理者和一般管理者的區別，也恰恰在於此。一般的管理者，會在環境好的時候強調自己的經營業績，在環境不好的時候強調業績受行情影響；而優秀的管理者，會在環境好的時候承認環境提供了幫助，當環境不好的時候會認為自己必須接受將環境作為條件而非藉口，並依然保持整個經營的好態勢。其實就看能不能堅定自我發展的信心。
上文的提到的非典時期的攜程也是這樣。其實攜程在那時遇到了巨大的挑戰，但是他們堅信能夠真正提升整體能力，能夠非常好地面對壓力和挑戰，併為之不斷地努力，甚至做了人力資源方面的整合。所以當他們確信非典過後攜程會更好的時候，他們以這樣的信心，實現了非典過後那個最好的攜程。
而在這一次的危機當中，我們也看到了餐飲企業受到的巨大沖擊，但也有一些企業很好地應對著，其中一家就是大連的喜家德。喜家德的董事長很清楚地知道，他必須對行業要有信心。喜家德也經歷過非典，在今天要面對這次疫情危機時，它同樣選擇堅定的自我發展道路，並迎來了屬於自己的空間。
如果你願意堅定地去做發展，你真的就會有獲得發展的好運氣。美國的前總統托馬斯·傑弗遜曾說過：“我是絕對相信運氣這回事兒，並且我發現，我工作越努力，我的運氣就越好。”在我研究那些能夠在危機中取得成長的公司時，我發現他們也真的有這樣的運氣。而運氣的來源就是他們把危機當做必須面對的經營條件，並且充分面對，並開展自己的發展措施，由此獲得逆勢增長的機會。
3.認知三：進化應對而非預測判斷
數字化帶來一個最大的特徵，就是變化的速度，也就是我們常常說的不確定性。當你面對的完全是不確定性時，你會發現預測很難準確。不確定性的特徵就是不可預測。這時如果用預測的方式去做判斷，決定要做什麼，很可能是懷著一種“賭”的心態。
正確地認知危機，是指能夠持續靈活地去適應，能夠不去討論預測是否正確，而是要求自己動態應變。這才是你必須掌握的能力。
在這個更加不確定的危機中，我更堅持你要對這種認知能力進行訓練。因為在大部分的情況下，如果我們不能夠進化去應對，你就可能變得非常被動。
比如這次，很多企業都在判斷到底什麼時候可以恢復正常的工作狀態。我想這是很多企業家都想做判斷的一件事，甚至希望醫療專家、病毒防控的科學家們給我們一個準確的判斷，但事實上沒有人可以判斷這件事情。
我也看到，好的企業開始採用計劃應對的方式，比如青島的特銳德。在大家還在判斷到底什麼時候能夠復工時，特銳德就開始採用“在家上班，在群上崗，在線培訓”的“新開工”模式。這麼做一方面嚴格執行了國家的防控規定，另一方面又保持了員工的活力，使得特銳德比同業更早恢復與顧客的溝通，恢復員工的狀態，同時也恢復了組織的活力。
接下來的案例非常獨特。在疫情期間，很多餐飲店處於歇業狀態，那麼在歇業期間，它們的員工怎麼辦？如果不能妥善安置，就會帶來非常大的影響。這時，盒馬鮮生率先推出“共享員工”的應對計劃。“共享員工”的計劃也是一種進化應對的方式，一方面使餐飲業的員工得到妥善安置；另外一方面，也為盒馬補充了人力，使其運營與效率大大提升，解決了疫情期間招工難的問題；此外，也解決了供應問題，人們的生活得到更大保障。
其實不斷進化的承諾來自古老的軍事戰略。有本書我很喜歡，叫《戰爭論》。這本書中說到：“戰爭中充滿不確定性，戰爭中3/4的行動或多或少處在不確定的迷霧當中。”在這本書的作者卡爾·馮·克勞塞維茨看來，審慎的戰爭策略其實就是要針對敵軍的狀況，相應籌建一支軍隊，朝著一個特定的方向不斷因應變化而做出調整，從而提升成功的概率。
如何學會進化應對？真正優秀的企業會在4個方向上訓練自己：
訓練自己不斷進化，去應對變化
在動態中尋求與變化最佳的響應模式
憑藉其不斷進化的能力
讓危機轉化為新的發展機會
4.認知四：自我調試心態
這就回歸到我們每一個個人，尤其是管理者個人上。每個人的穩定性和狀態都會影響到整個組織的穩定性，這種穩定性和狀態也是組織戰勝危機的關鍵構成要素之一，所以我們應該有“自我調適心態”的認知改變。
我不是心理學家，我只能告訴大家我是怎麼自我調適的，你也可以找到自己的自我調適方法。我的自我調適方式其實要求做到“四心”：同理心、平常心、積極心和信心。
同理心，就是設身處地、將心比心地看待你所面對的情況。比如我有個學生最近發信息給我，說自我隔離和不能如期回學校上課，讓她非常難受，她非常期待能夠回到教室學習。我回復她，其實如果想想在疫區的朋友所遇到的困難，就會知道我們現在遇到的只是很小的一件事。這就是同理心的一個運用，擁有同理心，我們其實可以讓自己平穩下來。
平常心，就是能夠專注於正在做的事，自然而然地把正在做的事情做好，而不受其他事情的干擾。很多時候我們受干擾的原因，其實是我們不夠專注於正在做的事情，讓自己的心跑到事情之外去了。所以真正的平常心，是一個自然而然的專注，最後把事情做到，取得結果。擁有這樣的平常心，一定可以讓你安靜下來。
積極心，就是凡事往好處想，往好處做，就會有好結果。這是山東六和集團創始人給我的一句話，也給了我巨大的幫助。我們一定要用積極性去面對這一切。
信心，就是在對自己正確評價後，產生出一種堅定的自我信任感。當看到外部環境變得無法控制，所有變化都讓你措手不及時，你真的要回歸自己，建立信心，建立跟自己的信任，同時你也要建立對他人的信心。當擁有這樣的信心，你就可以調整過來，也讓自己平靜下來。
5.認知五：不確定的是環境，確定的是自己
“不確定的是環境，確定的是自己”，這句話其實也是我最近幾年對自己講得最多的一句話。最近幾年來，無論是技術的變化還是環境的變化，迭代和更新速度非常快，甚至可以說是“顛覆”。而當我們遇到此次疫情危機的時候，衝擊變得更大。
可是，當遇到巨大沖擊時，核心方法就是先做好自己。只有做好自己，你才能接受危機和挑戰。你必須以自己最大的定力去接納變化，與變化共生。
華為在過去的發展歷程當中遇到過幾次大的危機，但是它每次所採用的方法都是要求把自己做好，包括2018年、2019年的大危機。那其實是一個超級強國以國家的力量在合圍一家企業，但華為依然沒有受干擾，繼續自己強勁的增長。任正非很明確地說過：“我們最重要的還是把自己能做的事情做好，美國政府做的事不是我們能左右的。”這恰恰就是我們要分享、要學習的東西，一種認知的能力。
我也在研究為什麼華為能夠這樣持續不斷地面對危機。後來我在田濤和吳春波老師的書《下一個倒下的會不會是華為》中找到了一個依據，那就是，華為有一個自己的風險理念。
有人認為企業是動物，但是我們從另外一個角度去看，企業可能是植物。有一位植物學家曾經說，動物跟植物最大的區別是動物能夠移動，而植物不能移動。從這個意義上去理解，企業應該是植物，哪裡有水，植物的根就往哪裡扎；哪裡有陽光，植物就朝哪個方向長。植物對環境非常敏感，但是同時也對環境很包容，哪怕環境不好，也會默默接納，然後從周邊獲取營養。
這就是華為的風險理念，這家企業在經歷幾次大危機時依然可以保持強勁的增長，就是因為它非常清楚，不確定的是環境，確定的是自己。
以上，就是我在這本書裡給各位應對危機企業自救的第一個對策——極速調整認知。任何危機都一定會帶來巨大沖擊，所以關鍵不是衝擊帶來的變化，而是能否去認識和理解這些變化。企業應對危機的生存之道就是極速改變認知，超越經驗通常意味著勝利。（本文完）
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