大劉的一個朋友王總，疫情復工後一個月，拿到了公司股東的100萬現金增資，主要用途用於三個月的新員工招募，新客戶開發和銷售回款三個任務的試錯。
股東毛總，投資了幾個企業，非常注重細節，像極了“貓頭鷹”
銷售管理上對於貓頭鷹型客戶解釋如下，大致4個方面：
他們的態度不太容易對你表示友好；他們的社交是不愛和人打交道。他們的判斷是注重大量的事實和數據。他們對於創新並不喜歡。
不過這次溝通很順利，毛總沒有提出具體的業績指標，只是表示這三個任務在限定時間內，跑出10個成交客戶數量，還可以繼續增加投資。
為這事，大劉輔導了王總將近半年，梳理出一個本地化“點對點”銷售管理閉環，得到股東的信任和認可。
收益預測，本地化業務體系和點對點價值閉環形成了本次股東增資的信任。
首先是講述了收益預測。
看企業要用財物指針看，才看的清楚。
比如年度增長率，也叫增長速度。增長率的講述需要講述從三個方面講述清楚。
1、增長率的計算。
第二年度增長率=（第二年收入-第一年收入）/第一年收入。如圖計算年度增長率=（27.7-10.1）/10.1=174%增速。
第三年度增長率=（50-27.7）/27.7=80%增速。
保持127%的增長速度，這是非常驚人的速度，但是作為小企業，因為基數過小，所以是正常的。跟我國GDP的6%的增速不是一個概念。小企業一般保持3-5倍發展增速叫做高速增長，連續三年保持這個增長速度，基本可以上科創板了。
2、增長率來自什麼時間？
增長率的計算是用收入來計算的。也就是說每年的銷售收入，主要來自什麼時間。
沒有特殊條件，就是來自每年的市場旺季，比如4-11月。這個階段是賺錢的時間，其他時間就是花錢的時間。
如果企業失去旺季市場，那麼可以說是凶多吉少，至少舉步維艱，或者說企業可能沒有任何的競爭力。
3、增長率是否來自主營業務？
如果一個企業的主營收入低於70%，這家企業可能就是“不務正業”。在市場看來就是非常不專業，因為不聚焦。
如果企業的主營收入佔到100%，又說明企業盈利手段單一，一旦市場出現風吹草動，企業的銷售收入也會大起大落。
如果沒有足夠的增長率，股東，員工當然會離你而去，因為你沒有任何潛力。
再比如盈虧平衡點。一般是用銷售金額來表示。在這個金額企業利潤和成本一致。
1、盈虧平衡點的計算。
回到最初的案例，王總的企業一年費用是400萬，每個產品單價是10萬元，成本是5萬元，那麼需要簽約80個客戶，大約是800萬元，能保本。
2、盈虧平衡點的價格波動率。
第一年預計是1000萬元，也就是達到100名客戶簽約，假如扣除股東新增資金100萬元後，剛好盈虧平衡。
如果按照上圖的盈虧平衡達成，有很大問題。因為單價部分不能有任何變動，這在今天的市場競爭，是不太可能的。
所以要考慮競爭因素，王總制定了30%的降價浮動。
所以盈虧平衡點計算隨之改變。波動範圍如果達到30%，意味著第一年1000萬營業額，就要虧損300萬元。
這個虧損希望股東們能通過增資現金補足。
3、盈虧平衡點的意義。
所謂的小企業基本就是在盈虧平衡點附近徘徊的企業，位於盈虧平衡點附近，說明企業經不起任何風水草動，必須快速增長銷售額擺脫這個點位。如果兩年之內還不能擺脫盈虧平衡點，一般就是企業沒有任何潛力了。
雖然不是一概而論，大致如此。
有的行業，比如電子商務平臺，哪怕是10年時間擺脫盈虧平衡點也是正常的。因為物流系統是重資產，需要足夠的資金和時間來建設。
其次，講述了本地化業務模式。
簡單說，這是你的三年收益，是怎麼做的，以及是否可以做到。
說到做到，說可以複雜，但是做，就必須簡單明瞭。
比如本地化。為什麼本地化呢？
王總的企業作為生活服務提供商，都是非標準的服務，不像服裝或者電器，是標準化的商品。每個客戶需要“種草”時間。
本地化的工作，那麼銷售人員就需要紮根本地，給客戶的心理種草，挖掘客戶的需求。
裝修行業就是生活服務的一種。客戶從想裝修，到設計定稿，這就是種草時間，大概可能需要半年到1年時間。如果沒有本地化，那麼客戶選擇你的可能性是零。
比如中間商的服務。為什麼需要中間商？
中間商是渠道，擁有很大的“流量”，也就是最終客戶，裝修行業來說，每個裝修公司可能有十幾個最終客戶，那麼作為其他如建材商，燈具，智能都會跟裝修公司合作，共同服務這十幾個最終客戶。
但是中間商的最終客戶來源不穩定，同時中間商需要回扣，所以靠中間商是吃不飽也餓不死的，需要自建銷售渠道，也就是自己也是中間商。
比如最終客戶的服務，為什麼要直接做最終客戶服務？
王總認為兩手都要抓，在中間商和自己組建銷售團隊直營，對於企業來講，銷量達成才有保證，銷售週期才能控制。
所以，自己做直營，就需要做好新員工招募，新客戶開發和銷售回款三個任務。
最後講述了“點對點管理閉環”。
憑什麼只有你就可以能做到呢？
王總認為做好3個“點對點”的管理閉環，這就形成了本企業的核心競爭力，有了核心競爭力才能完成三年的收益規劃。
第一個點對點：新員工招進來，怎麼就能快速完成新客戶開發工作呢？
王總首先定義了生活服務項目，新客戶開發的關鍵要素是要能“教育客戶”，簡單說要能像老師教育學生一樣，傳道，授業和解惑。俗稱“種草”。
那麼新員工能做到種草，就需要愛講和愛學習。愛學習就是能夠儘量多的掌握行業和產品知識，這樣才能去當“老師”。
綜合兩點，大劉為王總設計了10個專門問題如何甄別愛講和愛學習的新員工。每個問題10分，達到80分才能入職。
入職後，王總在一個月內，親自帶新員工，做到“我做你看”。一個選，一個帶，新員工就能夠快速適應崗位，儘快完成新客戶開發工作，目前測試達到
10天就可以完成。第二個點對點：新客戶開發了，怎麼跟進才能快速簽約呢？
王總認為，新客戶開發到簽約關鍵要素是“滿足需求”，簡單說就是能夠理解並挖掘客戶的需求，再通過技術加以滿足，讓客戶明確知道自己花了多少錢，買了多少東西，得到什麼效果，以及是否花了冤枉錢。俗稱“養草”。
那麼要做到能“養草”，就要具備能夠傾聽和善於表達。傾聽就是能從客戶模糊的表達中，理解背後的具體使用場景和使用目的。表達，就是能讓客戶一下子就能聽懂。這樣客戶就能被你的專業打動。這樣才能“養草”。
綜合兩點，大劉為王總設計了10個專門問題如何甄別客戶需求，每個問題10分，達到80分的客戶就跟，低於80分的就不跟。
針對80分的客戶，王總把養草過程分為介紹，單品講解，網絡比價，方案設計，價格談判，贈品優惠，收取定金等7個小環節。
針對每個環節，大劉為王總的講解設計分為是什麼，為什麼，怎麼做，結果如何四個部分，一定要跟客戶講開，講明白，講的透徹，並確保客戶能懂。
經過測試，客戶的心理徹底摸清楚了，客戶並不是一次性對方案形成簽約行動，而是根據你每個環節在“付錢”，當你做夠7個環節，每個環節都滿意的時候，客戶簽約決心就水到渠成了。目前測試，這7個環節，30天內就可以完成。
第三個點對點：客戶付定金簽約了，怎麼能把合同款儘快收回呢？
王總認為，客戶回款的關鍵要素是“贈品營銷”。簡單說，就是在目前的合同價格上，你再贈送一些相關聯的禮品，讓客戶感到雙方的關係在升級，才願意主動支付全部合同款。俗稱“拔草”。
要做到“拔草”，就要具備區分成交信號和激發客戶。大部分業務員因為開不了回款，導致回款時間一拖再拖，客戶也被其他對手的報價折磨的“很受傷”。
綜合兩點，大劉為王總設計了3個信號區別以及三個降價政策。針對不同信號，給與不同政策，達到激發客戶。
經過測試，客戶在支付合同款時，會出現莫名的“敵意”，這些敵意是過於關注價格，而疏忽了購買產品本身是滿足自己的需要。
降價其實都是在引導客戶多想想使用場景，客戶就會慢慢找到初心，痛快的付款了。畢竟，花錢是為了自己快樂。目前測試，通過三次降價，基本能夠讓客戶在10天內支付全款。
至此，三個任務，也就是從新員工招募，到新客戶開發，以及客戶回款完成，耗費時間50天。（原來的時間，高達6個月時間，行業平均達成時間也是3個月。）
看清楚了，做明白了，非你莫屬，那麼股東增資就是順理成章。
如何做“點對點管理閉環”，縮短銷售週期，必須做好三個工作。
1、關鍵週期選擇。
每個流程中，每個環節之間相連的點叫做節點。
節點之間的轉化效率，就是你整個流程的效率。一旦節點之間出現停滯，阻礙，整個企業的時間都會被無情的浪費。
時間都浪費在節點上，而不是每個工作上。針對節點之間加速才能提升整體效率。
關鍵週期的選擇要看“時間”，在資金管理週期上，哪個週期出現了低效，那麼哪個週期就是關鍵週期。
在王總的案例中，銷售週期過長，效率過低，所以關鍵週期的選擇就是銷售。
2、關鍵點的選擇。
關鍵週期，一定是幾個環節構成。比如銷售週期是新員工招募，新客戶開發和新客戶簽約3個環節形成。
這裡幾個環節並不重要，主要是看環節之間，這個節點的轉化效率是否順暢。
比如新員工招募和新客戶開發之間的轉化效率是否順暢。哪裡不順暢，哪裡就是關鍵點。選擇好關鍵點，我們就可以進性最後一步，點對點能力形成。
3、點對點的關鍵能力形成。
每個點對點的工作，都要先找到關鍵要素，才能發力加速。關鍵要素，其實是從每個環節中提取的。關鍵要素組合起來才是效率的本質，而不是隻在每個環節做的更好。
比如王總的案例中，影響點對點轉化效率的是三個關鍵要素：
- 面試和打分（種草能力）
- 現場拜訪（養草能力）
- 定金收取（拔草能力）
如何形成能力？
標準化。
正如面試10個問題打分。達到80分就用，低於80分就不用。
正如現場拜訪10個問題打分，達到80分就跟，低於80分就不跟。
正如定金收取3個信號和3個降價政策，必須激發客戶。
標準化是過程，是一個可以複製的過程，也是提升效率的底氣所在。
職業經理人的價值就是做出點對點管理閉環。
縮短銷售週期，形成自己的長板，這個長板越長，那麼對手的短板效應就越大。企業也就越來越成功。
職業經理人不是談宏觀，必須談細節。越大的企業越會注重細節。
職業經理人想要體現自己的價值，簡單說就是做出點對點管理閉環，必須做到三點。
1、關鍵週期選擇。
關鍵週期的選擇要看“時間”，在資金管理週期上，哪個週期出現了低效，那麼哪個週期就是關鍵週期。
2、關鍵點的選擇。
關鍵週期，一定是幾個環節構成。哪裡不順暢，哪裡就是關鍵點。
3、點對點的關鍵能力形成。
針對關鍵要素形成標準化作業，標準化是過程，是一個可以複製的過程，也是提升效率的底氣所在。
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