文 | 中國數字企業峰會
來源 |首席數字官
4月17日，2020中國數字企業峰會主論壇方法篇。獨立CIO陳其偉發表演講，闡述了他心目中的數字化轉型之路：從0到N，只需三步。以下為演講實錄：
各位新老朋友上午好，我是獨立CIO陳其偉，歡迎大家通過網絡參加中國數字企業峰會。今天大會的主題將聚焦在數字化轉型的方法，我來開第一炮，一起來探討一下，看看企業數字化轉型如何從0到N，以及如何從N到N+1。
當今的企業正都面臨著宏觀環境嚴峻、市場競爭激烈、用戶需求變化和技術迭代加快等四個方面的挑戰。也有朋友經常借用了一個軍事概念-VUCA，來形容我們今天所處的時代。我還是喜歡簡單的用動盪來形容這個時代。近年來，很多行業和企業的內外環境和業務模式等都在發生快速的變化。這就使得原來基於行業、企業，甚至基於價值鏈的競爭模式正在被打破，很多行業因此不得不面臨新的融合和跨界競爭，新的行業生態正在逐步形成。在這種新的生態環境裡，企業做生意的方式完全變了，企業必須儘快應對，首要的任務就是在新的生態環境中重新定位企業自身的價值，這就需要全新的變革框架指導，以便企業向生態融合邁進。
在這種環境和趨勢下，企業怎麼走下去，是否還需要像原來那樣，花上百萬、幾個月、寫幾百頁的五年或三年規劃嗎？我認為，在動盪的的時代下，企業不需要繼續再這麼玩了。規劃可以簡化，只需要明確發展願景、戰略目標、戰略定位、發展策略、經營舉措及大致的路線圖就可以了，也就是說搞清楚大概的方向即可。有了做事情的方向後，再從客戶需求和痛點、以及企業價值主張的角度出發，探尋實際場景的應用創新機會，找到切入點，並且迅速地採取行動，切入進去。
對於當前的大多數企業來說，我認為可以從下面四個大的領域去找切入點。第一個就是數字化用戶體驗的重構；第二就是構建和運營好大數據及高級的分析平臺；第三個是基於類似RPA這樣的機器人流程自動化工具去重構業務流程；第四個是基於現有業務的或者面向未來場景的各種創新的內部的實驗室和孵化器。這是當前企業在術的方面可走的四個方向。
而做的這一切變革，實際上就是企業數字化轉型。數字化轉型目的歸根到底是要讓企業先活下去，再通過業務轉型而實現不斷的增長。增長是數字化轉型企業的共同訴求。而如何增長，推動數字化轉型從0到N，大家記住一點就行了：VUCA時代，企業需看大勢、造窄門。這也正是今天我分享的主題 。
增長來自哪裡？企業商業模式的變革？新的數字化產品或服務的推出？嗯，這些都可能是。如何才能使企業的商業模式、新的產品或服務從0到N呢？我們歸納為下面三步：第一步,構建創新實驗室，以設計思維的方法，開放、民主地去激發創意，完成客戶與問題匹配，以及問題與方案匹配的驗證；第二步，運行孵化器，以精益創業的方式，低成本快速試錯，完成產品與市場的驗證，實現敏捷創新；第三步，推動加速器，用數據驅動、加速新模式、新產品和服務的規模化推廣，實現價值倍增。
至於實現價值倍增的數據驅動規模化的方法，麥肯錫的建議是，企業應充分利用大數據技術，建立端到端數字化營銷增長工廠，通過夯實“數據基礎”，從零散到整合，實現從數據到洞見的轉變”；通過大數據驅動的“獲客”和“活客“實現“智能決策”；模式決定起點，速度決定成敗，所以，“敏捷設計”是必須的；營銷技術棧賦能“最後一公里”實現“精準觸達。
推動加速器從可視化、到透明化、再到預測性、並向自適應的不斷演進，數據驅動的規模化才可得到。
下面我舉幾個例子，先來看招商銀行。根據相關公開資料，招行的數字化轉型目標是最佳客戶體驗的輕型銀行。而向輕型銀行轉型重點之一是需要明確“移動優先”的銀行數字化戰略。為實現這一戰略，招行採用了四個核心策略，包括：外接流量、內建平臺、用戶變現和架構轉型。
因您而變是招行提出的的經營理念，是葵花向陽的一種延伸，是招行不斷創新精神的體現。如何落地這一戰略呢？舉一個小例子，招行有一個叫“風鈴”系統，據說這是招行的田行長親自給取的名字。“風鈴”的含義就是所有隻要客人一動、我們會聽得到。即在整個互聯網中，招行能夠最快的、實時的聽到客戶的聲音，這就需要有很好的雲計算、大數據平臺以及算法模型的支撐。
前面，我提到招行的“風鈴”系統，其實，還有很多好玩的應用創新，這些創新應用都是如何出來的？我用這張圖簡單解釋一下過去這幾年招商銀行如何進行創新：招行的創新不是單一模式的創新，而是五大創新模式的大融合，一是精益創新，二是綠色通道，三是小團隊+孵化器，四是投資合作，五是技術創新。鑑於時間，今天在這裡就不詳細展開了。
高喊創新驅動的口號容易，知易行難，但招行卻讓其創新持之有恆。招行不斷創新有下面幾點經驗，PPT中列出的7點都是招行CIO陳總的總結。我這裡簡單解讀其中的三條吧：
第一，領導支持。因為沒錢就沒法啟動，一定要有錢，然後去找人。
第二，文化轉變。企業培養創新文化非常重要，招商銀行有個系統叫做“蛋殼”，員工有任何意見都可以在上面說，這是招商銀行的特色。領導的支持跟文化的轉變是息息相關的，清風公約是一種文化，另一個是試錯文化，就是要試錯並且告訴大家試錯是正常的，但是錯了要趕快停，不能一錯再錯。
第七，精益創新的思維。舉個小故事，據說，在招行金融科技創新基金成立的第一天，董事長對招行的CIO陳總說，我給你8億做創新的啟動資金。這8億給誰？誰來做創新？沒有做創新的專業人員，沒有管理創新的組織、沒有和創新配合的流程，所有東西幾乎都要重零開始。精益創新，特別是創新如何變成一個企業的文化，變成企業DNA的一部分，這是關鍵。
與招行的五大創新模式融合有所不同，Google 著力於構建了這樣一個創新的生態：
Google X實驗室、Google大腦、員工內部小團隊+孵化器、收購或投資初創企業，以及與科學界建立合作伙伴關係。當然，投資收購也是轉型創新的重要方式之一。
與Google的創新生態系統相似，國內有阿里的達摩院。
接下來，我們再來看一個傳統企業進行產品服務從0到1的創新的故事。這是“功夫會”採用3+3+3的精益創業探索新零售模式真實案例。
第一個3是三週，用三週的時間進行“構想”，完成客戶與問題的匹配
第二個3是三個月，用三個月時間進行“探索”，完成問題與方案的匹配
第三個3是三個季度，再用三個季度的時間進行10餘輪MVP的迭代“驗證”，完成方案與市場的匹配。
這個案例給出了企業產品服務或模式從0到1的精益創業方法， 我們可以從中得出一些關鍵的啟示，比如：如創業公司一樣快迭代驗證價值，像風投一樣按價值階段加碼投入等。
參加這幾天數字企業峰會的企業應該有很大一部分處於成熟期，這個時期的主要任務是為了實現今天的現金流，而持續運營優化當前成熟的主營業務，其特徵是降本增效，而思維模式則是漸進思維。
但正如我今天分享的一開始提到的，在目前這個動盪的時代，有處於行業下行週期的傳統行業企業，普遍面臨著包括增長放緩、競爭加劇、以及由成本增加、產業重組和新進入者顛覆式創新等帶來的壓力;；還有處於行業上行週期的新興市場中的企業，則面臨如何準確把握市場趨勢、加強創新能力和產研融合、快速搶佔市場等挑戰。企業僅靠繼續優化成熟主營業務或不斷的燒錢融資，都不能保證有未來。
所以，企業除了需要做好當前成熟的主營業務，賺到今天的現金流之外，還需要尋找從0到1的後天的現金流，同時，大力推進從1到N的高增長新業務，培育明天的現金流。
0到1的主要任務是模式和產品驗證，其特徵是創新+驗證，而思維模式是減法思維；而1到N，卻有很大的不同。從1到N的主要任務是拓展已驗證的模式或產品，特徵是複製+放大，其思維模式主要是指數思維。
在我們看來，企業做好了上面幾點，其業務的增長將有望呈現“第一曲線”的增長態勢。但在業務成熟後期都會觸頂——遭遇“失速點”，如果無法找到 “破局點”，將面臨無法跨越到“第二曲線”困境。如果企業不能提前培育新的增長引擎，將面臨隨時可能被市場淘汰的威脅。如何實現第二曲線的數字化重構，是面臨第一曲線業務失速或被顛覆的挑戰的企業的主要任務，要實現從N到N+1的跨越，需要進行以跨界+轉型特徵的二次創業，完成主營業務的重塑。
所以，一個企業在創新上不僅要有漸進式第一曲線創新，還要探索跨越破局點的非連續性顛覆式創新，以進入價值倍增的第二曲線生命週期。
從0到N難，從N到N+1更難！下面我們來解讀幾個成功完成N到N+1的企業的案例及關鍵成功因素。
這是Innosight公司和《哈佛商業評論》的一項研究報告和榜單，尋找在過去十年中，全球戰略轉型最為成功的公司。
與其他很多類似的榜單不同，這項研究選用了新增長業務、重新定位核心業務和財務表現三個指標，對標準普爾500指數和福布斯全球2000強的所有公司進行了篩選。根據過去十年的數據，最終挑選出的2019年20大最佳轉型公司T20，他們“在其新增長轉型中排名最高”，“每家公司都擅長開發新產品、服務和商業模式”，“擅長重新定位其核心業務”，並且“財務業績方面表現優秀”。也就是說，企業成功的完成了戰略轉型，從N跨越到的N+1，進入第二曲線。
在T20的全球轉型20強的行列裡，除了前面提到的星展銀行、亞馬遜之外，還有Netflix、微軟、西門子、富士膠片、騰訊和阿里巴巴等知名企業。
要改造一個擁有遺留業務的大型成熟企業，其領導者必須確定一個或多個機會領域，這些領域足夠大，可以產生影響且意義重大，足以激發一個令人嚮往的變革故事。該項研究發現，T20轉型主要集中在四個截然不同的主題，包括數字化轉型、應對氣候變化、轉型醫療保健大健康，以及金融科技賦能商業模式。
該項研究還發現，最具變革性的前20家公司都存在某些深刻的共同的行為模式，包括樹立更崇高的使命、勇於放棄過往的成功、積極利用自身原有優勢去開拓新興市場、通過新平臺和業務模型抓住數字機遇，並且保證創新不是孤立於某個部門，而是一種戰略能力。
下面我舉榜單中的企業的例子，看看他們的轉型故事和創新方法。
這裡是前身為新加坡發展銀行的星展銀行的多元化創新模式，有員工日常內部創新、也有與外部公司聯合的共同創新、還有合作的風投加速器等等。持續的創新使得星展銀行從傳統的區域性銀行轉型為全球數字平臺公司。
在T20全球轉型20強中，星展銀行成功躋身前十名。
成熟的公司很難進行大規模轉型，大多數時候的確是這樣的。星展銀行轉型的方式是從核心進行改變，在全公司範圍內首先對文化的改變，使轉型成為主流。幾年前，星展銀行在公司運營中就開始不再像傳統銀行那樣做事，而更像是一家高科技公司。這種創業文化從上到下，從前到後全方位注入整個組織，使他們能夠真正地重新定義銀行業務。
再來看一家更知名的企業，亞馬遜。亞馬遜通過投資併購以及5個部分構建起來的創新生態，完成了N到N+1的跨越。這五個部分包括自上而下的戰略級創新、自下而上從工作出發的日常內部創業式的創新、創新比賽、一些內部團隊專門做新方向的研發，以及致力於一系列前沿技術項目，探索最難最新的問題的部門。
亞馬遜在T20榜單中名列第三名，亞馬遜開發併成功運營AWS公有云服務，不但給自身的業務提供了基礎設施，AWS還已經變成了一個公司利潤驚人的發展引擎。2017年以137億美元的價格收購全食超市（Whole Foods），優化產業佈局，亞馬遜丟下原子彈。通過其主要成員夥伴的支持，亞馬遜還建立了一個完整的產品和服務生態系統。
2010年以來，Uber式的“數字化原⽣企業”⼤量湧現，各⾏業競爭格局受到強烈衝擊。比如，滴滴、微信、攜程、阿里巴巴、字節跳動等。這些數字化原⽣企業的共同特徵是對雲計算、大數據、人工智能、區塊鏈等數字技術的充分運用，以及對用戶的痛點與需求把握、異業的最佳實踐，洞察市場機會點與空白區；其顛覆的重要特徵是應用新技術去設計和創新業務模式，以MVP在市場運行，快速迭代獲得極快的擴展，對一些傳統行業直接進行簡單粗暴的的降維打擊和顛覆。
不想被顛覆的傳統企業應該怎麼辦呢？辦法只有一個，就是要像精益創業公司一樣快速迭代、低成本地進行新業務創新，用創新顛覆您自己！
而在當前全球嚴重的疫情不斷擴展升級加重的情況下，更緊急而重要的事情是先要“活下去”，只有活著，您才有機會顛覆您自己，擁有美好的未來！
我今天的分享就到這裡，感謝大家的時間。
閱讀更多 首席數字官 的文章
