0元配送之後，叮咚買菜又燒錢了。
4月13日，生鮮電商平臺叮咚買菜推出了一項定向拉新活動，老用戶在成功邀請新用戶並且完成下單後，雙方都可以獲得獎勵。
叮咚買菜定向拉新
此前隨著疫情的延續，客單、復購以及新增用戶等核心數據得到了抬升。叮咚買菜此前對鋅財經表示，疫情期間，每天新增用戶4萬+，自然增長也從25%上升至75%，同時客單也從50元被抬升到了70元。
迎來春天，成了很多歷經2019年爆雷而存活平臺的真實寫照。但隨著疫情的結束，此前被抬高的數據也順勢回落，而叮咚買菜此波拉新，也被視為應對數據回落的舉措。
但依舊離不開燒錢。
鋅財經在研究叮咚定向拉新後發現，此次拉新成本已經遠高行業的水平。一位前生鮮電商平臺負責人衛衛（化）告訴鋅財經，定向拉新並非叮咚買菜首創，自己就曾用過，但是效果一般。而在前置倉整體尚未盈利的情況下，這波營銷對渴求現金流的叮咚也造成了不小的壓力。
獲客成本上天
在群裡看到叮咚拉新海報的一剎那，衛衛一恍惚，“這不是就是自己玩過的嗎？”
衛衛此前就職於一家社區生鮮電商平臺，為了引流，常常會做一些促銷手段。“為了保證新用戶的精準性，我們在設計活動時，往往會針對老用戶的同一小區，甚至同一街道，行業裡叫定向拉新。”
但是在仔細研究叮咚的海報後，衛衛的第一反應是，單位獲客成本要上天。
衛衛給鋅財經算了一筆賬：
叮咚買菜此次採取的是雙向補貼政策，即新老客戶都有補貼，新用戶可以獲得108元的代金券，老客戶獲得的是牛奶（叮咚宣傳上是39.9元）。
“我們以50元的定向成本計算，將專門薅羊毛的無效用戶（領券消費一次後不再消費的或隔月不再消費的）的拉新成本歸入有效拉新成本中，按照1/3的用戶留存率（實際上行業的留存遠沒這麼高）計算，則實際的拉新成本為166元。”
“我們之前做的是社區店，流量稍微便宜一點。如果只計算獲客成本是8元，算上激活是十幾塊，如果是把無效用戶補貼回算給有效用戶，那也就20上下波動。”
換句話說，叮咚此次獲客成本是一般社區店的8倍。
對此，鋅財經獨家採訪了叮咚買菜CEO梁昌霖，對方的回覆是，因為疫情期間自然增長多，拉低了整體的獲客成本，折算下來平均獲客成本30+元。
對於鋅財經繼續追問“30+元如何定義？新人優惠券、首單配送成本、牛奶是否包含其中”時，梁昌霖則並未給出正面回應。
燒錢補貼的效果也未可知。衛衛告訴鋅財經，此前類似的定向拉新，最後效果也很一般。
燒錢前置倉
這並非叮咚買菜第一次出手闊綽。
早在2018年，為了吸引流量，叮咚買菜推出了“0起送費、0元配送”的燒錢政策。而根據當時叮咚官宣的每天15萬單的數據計算，僅上海一個城市一年的補貼投入就高達數億。
但對梁昌霖而言，最大的壓力依舊在前置倉本身。
高損耗，低毛利，一直是前置倉頭上揮之不去的陰霾。每日優鮮CFO王珺說過一個數據，“前置倉模式平均履約成本在12-15元之間，按照傳統商超20%的毛利計算，客單低於70元，就等於是在燒錢。”
高昂的履約成本，是前置倉盈利的最大難題。
鋅財經得到一份前置倉成本結構分析表，發現前置倉的主要成本包括：倉庫人力成本、人員配送成本、折舊水電及房租、冷鏈損耗以及稅費等。
某生鮮電商平臺前置倉數據
圖表顯示，在毛利率為20%的情況下，前置倉日訂單為500時，每月虧損為8.8萬元；1000單時月虧損為12萬元；日訂單超過1000變成1200單時，單位前置倉虧損降為10萬元。
截至目前，叮咚買菜在全國共有550個倉。而根據梁昌霖此前的說法，叮咚買菜超過1年且成熟的前置倉，才有盈利的可能。事實上，目前除了上海倉較為成熟，其他城市才進駐剛滿1年或不到1年，成熟與否尚未定論。
而在此前，有媒體在分析叮咚買菜的成本結構後，發現叮咚盈利依舊無望。
根據此前億歐網的報道，截至2019年1月叮咚在上海約有200個前置倉，每個前置倉的面積約為300平，可容納SKU為1500個。根據此前叮咚買菜官宣，每天的訂單量為15萬單，客單為45元。最後經計算發現，叮咚買菜在僱員少於普通生鮮店，營收是後者兩倍的情況下，依舊無法實現盈利。
數據美麗，但盈利打臉，成了叮咚真實的寫照。2019年叮咚買菜GMV為50億，距離年初定下的目標尚有20億的缺口。
缺乏造血的叮咚買菜，對資本也是異常渴求。天眼查的數據顯示，2018年至今，叮咚買菜完成了驚人的8輪融資。
奔命叮咚
2020年，被梁昌霖屢次提及的，就是復購。在對外口徑中，梁昌霖離不開的兩個數字，是4和6.5。前者是目前叮咚買菜的用戶復購數，後者是叮咚2020年的用戶復購目標。
日訂單量，成為前置倉盈利的核心。
鋅財經在研究前置倉成本結構分析表後發現，在毛利短期難以改變的前提下，每日人力成本及配送成本這兩項核心數據，會因為訂單量的增加，邊際成本被快速拉低，這也成為前置倉盈利的核心。
以每日人力成本為例，當單位前置倉的日訂單量分別為500、1000、1500時，對應的日人力成本分別為3271元、5668元、7540元。鋅財經計算後得出，訂單量為500時，單位訂單的人力成本為6.54元；訂單為1500時，單位訂單的成本為5.02元，成本壓縮23%。
同樣，當日訂單從500變成1500時，配送成本也被壓縮23%。也就是說，依照圖表給出的參數，日訂單從500翻3倍，人力及配送兩項成本就會被壓縮23%。
叮咚買菜融資史，圖源天眼查
除此之外，涉及提高盈利的另外兩個因素，毛利和損耗，在短期看來依舊難以改善。其中毛利提高在於重塑供應鏈，但模式的成立的前提在規模，在C2M領域走在前方的拼多多，已經是年活為5.85億，GMV破萬億的巨頭。再反觀叮咚和每日優鮮，如今依舊疲於奔命。
這也解釋了，不管是徐正還是梁昌霖，都屢次提及復購的原因。通過復購提高訂單，完成對配送、人工的邊際成本優化實現盈利，成了當下唯一的路。
一直以來，讓VC瘋狂跟進生鮮電商的原因在於，3000億的服裝市場供養出了淘寶，1000億的3C市場供養出了京東，而生鮮電商市場卻高達5萬億。
但對於這個萬億級別的市場，除了燒錢大家似乎都沒想好怎麼走。
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