（一）
我是一名投拓新兵，前年校招剛入職時，人力安排區域投資總Z君帶教。
人力第一次帶我認識同事時他不在，便把我安排坐他旁邊，並把Z君微信推給我，讓我先線上溝通。
我心情坎坷的加上領導微信，自報家門，但Z君直到三天後的一個深夜才回我，讓我好好幹。
幾天之後，我終於見到了Z君，中年發福的身材，西裝革履，標準成功人士感覺。
Z君比我大整整20歲，他和我說我出生那年他已經讀大學了。
Z君是我的師傅，我永遠感激他，所以後文以師傅代指。
（二）
18年地產形勢不錯，但我們區域只拿了四個項目，剛過百億貨值而已，年初目標完成率不足40%。
師傅壓力很大，18年下半年我主要的工作是隨師傅協助審核項目及給他貼票報銷，師傅則親自下場推動重點項目。
師傅很少帶我去見合作方，因為每次見面都免不了喝酒，但我喝不了酒。
不過他對我的專業要求很高，知道我註冊會計師考試通過之後，安排我參與所有收併購項目的交易方案設計和風險審核。
他跟我說，投資人有三條路，一是專業型，二是資源型，三是管理型。他讓我從專業入手，慢慢積累資源和管理能力，這讓我受益至今。
18年年終歲尾到了，投資業績完成率還是不足40%。但由於地產形勢好，區域利潤高，獎金包大，部門每位同事都有年終大紅包。
師傅跟我說，投資投的是不確定性，就像咱們現在利潤率最高的項目，之前拿地的時候是作為全集團負面案例通報的，當時的投資總也因此離職。
所以投資拿地不能以當時時點進行考量，要有發展的眼光，這是投資人的格局。
（三）
19年到了，師傅開始帶我深入參與項目。
19年是我們區域發展訴求極其迫切的一年，我們設定的土拓目標超過了過去三年拿地的總和。
我也雄心勃勃，希望證明自己。
過去半年，投資部很多制度、流程都是我梳理的，我自以為拿地流程這一塊我可能是部門最熟的人。
但真正開始推項目我才深切體會投資是一項綜合性極強的工作。
向內溝通客研、營銷、設計、成本、工程、運營、開發，每個部門都有自己的績效考核要保，每個部門都要有安全邊際。
過去我以審核項目的角色參與，大家關係融洽，現在自己推動項目內部博弈、掣肘不斷。
我理解這是集團保證精準投資的一種策略手段，但處理內部複雜的部門關係確實讓人挫敗感十足。
後來，我師傅教給我一招：“借勢”。
我開始充分藉助城市總、項目總對新項目的訴求和直接管理各個職能的權威，加以師傅保駕護航，推動效率顯著提高。
我充分認識到，投資拿地對房地產內部來說，需要達到的是一種均衡，這種均衡既是是各個職能各自預留安全邊際的平衡，也是企業發展和風險的均衡。
當老大或者老闆要發展時，拿地就變成了順勢，投資內部的“勢”也就好借了。
（四）
投資對外的溝通是我19年最大的挑戰。
寒窗苦讀20年，步入社會才知道，我還是太年輕了。
大型房企的投資工作有個特點，就是投資人員往往級別不高，對接的合作方級別都很高。
各個老闆、總裁、總經理，社會上的村長、宗親族長、居間公司，政府的處長、局長乃至市長書記，19年都見識過了。
每一位談判的對手都腦容量驚人，並配置最先進的處理器。
合作過程中的不確定因素、交易方案的BUG、各方訴求的平衡等等，短時間內直擊要害和對數字的敏感是各位大佬的普遍特點之一。
19年對師傅來說也是很辛苦的一年。
曾經為了一個合作項目連著1個月天天拜訪合作方，接受來自地主爸爸的蹂躪，曾經為了一個收併購項目通宵會議，操刀交易方案設計。
截止9月底，師傅最終推動兩個戰略糧倉落地。10月份，我們正式實現了年初投資目標。區域總裁說，這為區域發展奠定了基調。
（四）
但19下半年，房地產行業急轉直下，解決了區域發展儲備的問題，我們面臨當年業績實現的難題。
上半年投資拿的很多地由於種種原因未能在下半年實現供貨，原有項目的去化亦不如預期。
臨近19年底，業績壓力讓各職能變得暴躁，運營虎視眈眈搞組織效能提升，營銷瘋狂打雞血，全民營銷變本加厲，同事們人心浮動。
最終，雖然業績順利達成，但總有人需要承擔無法供貨的責任。師傅雨雨風風，吃過見過，離開了這家單位。
師傅是有核心競爭力的頂級人才，但高處不勝寒。
18年業績完成不足40%，非但沒有離職反而獎金包豐厚，19年好不容易達成業績，卻黯然離場。
房地產好像一頭風口上的豬，飛起來看不到你的能力，摔在地上後更沒人看到你的能力。
師傅的離開彷彿是個信號，半數以上的總監、投資經理開始看機會，區域也默許這種情況，畢竟人效現在一天天的像是緊箍一般。
之前一位投資總監級的領導面臨優化，找了許多關係，僅爭取到年後離開。
20年國內疫情將熄，我看著公司投資群裡的同事，已變了江山。
我從最後幾位入群的萌新變成了群管理，大浪淘沙，離開的是能力差的那些人嗎？其實真的不然。
人到中年，牽絆增多，精力下降，後浪增長，苦則苦矣。
最後希望所有投拓同行2020心有所終，有所斬獲。
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