很高興看到賦能工坊的HR在重重壓力之下，能夠堅持聽課、堅持學習、堅持成長，從我本人經驗來看，能力成長是一個漫長的過程，需要數十年於一日的堅持，但相信有了平臺和群友的陪伴，相互學習，相互賦能，大家會更有動力聽下去、學下去，成為更好的自己。受小峰之約，在“績效十步法”開講之前，給大家分享一些關於績效的思考。

績效管理是一個世界級管理難題，也是一把“雙刃劍”，用好了，可以推動經營業績提升，用不好，就會傷及自身。績效管理又是一個“燙手山芋”——沒有績效考核，萬萬不行，有了績效考核，麻煩不斷。考也不對，評也不是，往往陷入老闆不認可，人力資源部門頭疼，各級管理者厭煩，員工不滿意的境地。

進入數字時代，“變”成了不變的主題，確定性與不確定性交織，外部環境複雜多變，新技術手段和事物看不清看不懂，都對績效管理的實施提出了困惑。從企業實踐的角度，大概有以下幾點。

企業未來發展方向看不清，戰略目標不明確，企業績效目標與考核指標很難準確界定；

影響績效因素變得複雜多樣，個人績效結果並不完全取決於個人的努力，外部有經濟、政治、技術、客戶等行業因素的影響，內部有企業、部門、團隊等組織因素的影響；

知識型勞動、創造型勞動的成果產出表現方式多樣，難以有效衡量，評價創新績效和知識勞動成果，成為了新的困惑；

隨著物資不斷豐裕，在創新與人力資本驅動的數字時代，“三高（高壓力、高績效、高回報）”績效文化，是否適應創新時代的需求，是否適應數字經濟和共享經濟的要求，是否能夠有效驅動80後90後95後？

不難看出，績效管理成了整個管理理論和實踐界的“風暴眼”，專家學者和管理者觀點各異，問題多多，困惑多多，總結來說，主要有以下十大困惑。

一、KPI是否過時，能否用OKR替代KPI？

我和雷軍在交流時，他介紹小米的管理思想，就明確地說，小米沒有KPI指標與以KPI為中心的績效考核。在小米內部，

強調責任感，對客戶負責，不設KPI，員工照樣“996”工作，企業也獲得了高速成長。

我非常推崇的優秀農業企業溫氏，2019年銷售收入732億，淨利潤139億，創業發展二十多年，從來沒搞嚴格的績效考核，更沒有KPI考核指標，上市後，董事長到華為去考察，對華為的績效評價體系很欣賞，要求我們幫他們引進華為的績效考核系統，我還真有點疑慮：人家溫氏二十多年沒有KPI考核，員工都是秉承齊創共享的理念，自動自發工作，如果突然引進華為嚴格的績效考核系統，會不會產生很多的負面作用？

也有不少企業家問我，不用KPI，有沒有更好的方法？有很多國際國內企業提出用OKR來替代KPI ，OKR是不是一個好的選擇？

我們先看看OKR是什麼？OKR是“Objectives and Key Results”的簡稱，O就是objective，即目標，KR就是key result即關鍵成果。本質上OKR是一套目標過程管理工具體系。OKR自1999年由英特爾公司創立以來風靡全球，Google、甲骨文、領英、今日頭條都在用OKR替代KPI，包括過去用KPI最成功的GE公司也在2015年開始拋棄以KPI為核心的績效管理體系，據說華為目前也在嘗試用OKR來替代或優化KPI。

KPI真的過時了麼？企業一定要擁抱OKR麼？

我個人認為，任何工具方法都有它的利弊，都有它的適應性，兩者不存在相互替代關係，而是可以相向並行，甚至可以融合使用。對所處產業相對成熟，競爭格局初步形成，商業模式穩定有效，企業戰略目標清晰明確，組織結構穩定，崗位職責分明的企業，對流程性、規律性、標準化的工作，或者對於處於追趕超越標杆的企業，企業內部需要適度競爭淘汰以激活人的企業，我覺得KPI仍然是最重要的考核工具與績效管理工具。

很多新興的產業，產業不成熟，商業模式屬於探索期，企業的戰略方向不明確，處於探索期，戰略目標沒法明確確定，組織結構不穩定，組織內部角色有重疊，業務工作創新性強，企業內部又是項目制運作，需要平行協同與合作。這類需要更多地發揮員工的主動性和創造性的行業或者企業，我覺得OKR可能是一種值得引進的新的績效管理工具方法。

雖然KPI和OKR兩種方法各有利弊，都有各自的適應性。但有時，這兩種方法也可交替應用。當未來看不準，企業戰略和業務屬於多選項的探索期時，可採用OKR，戰略和新業務一旦看準了，多選項變成單選項時，就用KPI，以集中配置資源於確定的戰略目標上。

二、績效管理終極目標是什麼？股東-客戶價值還是員工價值？

績效管理的終極目標是什麼？是以追求股東價值為主，追求客戶價值為主，還是追求員工發展為主？

誰來定義績效？績效指標的源頭來自哪？是股東決定？還是客戶與員工決定？

績效考核的終極權力是歸股東，還是應該還權於客戶與員工？

為什麼有上述困惑？因為不確定時代，績效管理的目標、價值訴求、管理主角變得越來越不確定和多元化。

績效的本質是價值創造成果或目標的實現程度，所以績效的源頭就是價值的源頭，績效管理要以源頭價值為基準。如果以股東價值最大化，那麼績效目標的設定，應以收入、利潤等財務指標來確定，由股東給經營班子提績效目標要求。

但是，股東只是內部價值，客戶才是外部價值的主體。

很多高科技提出，績效價值應該由客戶來定義，客戶應是績效管理的出發點和源頭，要以客戶價值來倒逼組織績效。所以，績效要圍繞客戶滿意度來進行，客戶才是績效管理的主角，比如滴滴打車、美團外賣，司機和騎手的績效考核主體不是其上級領導或同事，而是直接來自於客戶的評價。

同時，隨著人力資本在企業價值創造中的地位提升，越來越多的企業也將員工發展與潛能釋放作為績效管理的出發點和中心目標，認為績效管理的終極目的是人的價值實現，員工才是績效管理的主角，是績效管理的主體。

我的觀點是，在不確定時代，績效管理正進入一個目標與價值訴求多元時代和全員參與全方位績效管理時代。績效考核與績效管理的價值目標，不再以單一股東價值最大化為唯一價值基準，而是要反映相關利益者的最大化。股東價值、客戶價值、員工價值，包括合作伙伴價值，它們之間並不是零和博弈關係，而是一種多贏和相互驅動、相互成就的關係。

三、績效內涵是什麼？結果過程潛能，更應關注什麼？

不確定時代，績效的內涵到底是什麼？考核與績效管理到底是以結果為導向，還是以過程為導向，還是以潛能為導向？潛能績效、過程行為績效和結果績效到底是一種什麼關係？

企業績效結果受多種因素影響，績效產生的過程難以監控，潛在績效難以預測。所以，在理論和實踐過程中，一直有結果論、過程論、潛能論之爭。即績效考核到底應關注結果還是關注過程，還是關注人本身？

從人力資本投入、轉換和產出的角度，產生了三種績效管理導向，一種是以結果為核心的導向，一種是以行為評價為核心的導向，一種是以員工潛能開發與能力發展為核心的導向。

1、結果論

結果論強調績效就是結果，績效如果沒有結果，那就是“耍流氓”。所以，績效就是產出，就是目標的實現度。

2、行為論

行為論，關鍵就是要讓員工掌握正確的做事方法方式，使員工在實現目標的過程中能夠進行自我調整、自我驅動、自我開發。這種績效考核和績效管理目前主要有兩種方法：一種是以阿里為代表的基於價值觀的行為績效評價；一種關注目標實現過程中的階段性成果的衡量，也就是OKR過程成果評估。

3、潛能論

與行為論相配套的是第三種，叫潛在績效論或潛能論。它認為績效管理的中心目標不是求得一個結果，不是企業績效單一的股東價值最大化，而是要開發員工的潛能，開發員工的能力，激發員工的創造性。潛能論認為績效管理的源頭首先是選對人，選最聰明、最能幹、最有意願乾的人合夥打天下，這些人能夠自我驅動，能夠自我超越，這時候績效考核、績效管理就變得簡單了。

我認為，首先要建立全面績效管理體系，把潛在績效、過程績效和結果績效統一起來，進行全過程、全方位的管理。既要選對人，同時要基於價值觀對員工進行行為考核，最終還要對員工的結果進行考核。這種體系也叫全方位的績效管理體系。

同時要根據企業發展階段、產業性質、人才特點，針對性的選擇管理工具。有些可能是結果導向，以財務業績為核心；有些就是要選對人，選那些最有意願、最能幹的人，把人組合在一起，合夥抱團打天下；有些在結果不明確的前提條件下，可能要以價值觀為牽引，建立基於價值觀的行為評價體系，通過行為評價，使得大家能夠價值觀一致，目標一致，朝著共同的目標去努力，最後去創造超常的績效。

四、績效管理有哪些手段和方法？都有什麼適用場景？

現在績效管理新概念滿天飛，方法多種多樣，那麼考核績效管理發展到今天，到底有哪些方法體系？各種方法體系有什麼特點？企業如何來選擇適合本企業的績效管理方法體系？

從具體操作運用的角度，我認為目前績效管理方法體系主要有這麼十種：KPI、平衡計分卡、OKR、EVA、標杆基準法、360度考核、全面認可評價與積分制、流程績效考核、項目績效考核、戰略績效管理體系。

（1）KPI就是抓關鍵績效，主要是企業戰略的落地工具，通過KPI來集中配置資源，來引領員工的行為，使得戰略能夠聚焦，最終驅動企業戰略目標的實現，KPI既適合成熟的企業，商業模式相對穩定的企業，也適合剛剛創業的企業。

（2）平衡計分卡。我覺得它比較適合那種規模比較大、相對成熟的企業，尤其是企業度過了一次創業，進入二次創業時期，要追求可持續發展，要追求長期跟短期、財務和非財務、定量與定性平衡的時候。通過股東、客戶、內部運營和學習與發展四個方面構建考核指標體系，有利於企業穩定而持續地成長和發展。

（3）OKR比較適合高科技企業、互聯網企業，比較適合創新性和創意性的工作和崗位。同時，OKR更強調員工的參與，要員工提出有野心、具挑戰性的目標，更強調員工潛能的開發。

（4） EVA法即經濟價值增值法。EVA實質上是剔除了資本平均成本以後的那部分價值，EVA為高級別人才參與分享企業的利潤提供了理論依據，因為這是人力資本所帶來的額外價值。

國有企業佔有的資本很大，就要剔除5.5%的資本平均成本，佔用1000億資產，只有創造超過55億以上的價值才算人力資本帶來的，才能參與分享。

（5）標杆基準法就是對標行業裡最優秀企業，把它們的績效作為企業績效指標設計的參照標準。通過對標找到差距，通過研究標杆企業的最優實踐，模仿、學習、改進、創新並超越。這種方法特別適合在行業裡面處於二流三流的企業，向一流企業去對標。

（6）360度績效考核，360度績效考核源於評價的全方位性，上級評定、同級評定、下級評定，自我評價，即全方位360度對能力和行為進行評價的一種方法體系。

（7）全面認可評價和積分制管理，適合現在的90後員工。更多地對行為進行評價、進行認可，給予積分，以精神鼓勵為主。員工只要做了有利於客戶價值、企業發展、目標實現、個人能力成長的所有的關鍵事項、關鍵成果、關鍵行為都進行認可，進行評分，然後給予積分，在內部進行積分制的管理。

（8）面向流程的績效考核，也就是績效標準的建立、考核的建立是基於業務流程，根據每個流程節點建立里程碑式的標準。其實也是一種基於流程的過程評價體系。

（9）項目考核，就是針對項目進行考核，以項目計劃、財務數據、里程碑節點、商業目標、客戶目標等多種維度來對項目進行評價。

（10）戰略績效考核體系，無論是華為的BLM+BEM+PBC，還是華潤-中糧的6C，都是戰略績效考核體系，將戰略、預算、運營、績效整合為一個有機整理，變考核為管理。

不同的企業在不同的發展階段，對以上方法可以綜合運用，比如可以把KPI和平衡計分卡有效地結合在一起；把積分制和OKR結合在一起；把對標法和平衡計分卡、KPI結合在一起；把EVA和KPI、平衡計分卡結合在一起……

五、90後是否接受三高績效文化？要不要變？

像我們這一代人過去都窮怕了，有上頓沒下頓，所以用這種高壓力、高績效、高回報去激勵、去進行管理是有效的，但現在很多80後、90後家裡有了一定的積蓄，不再為單一的金錢去活著，更多的是追求一種精神，而且也不喜歡天天處於緊張之中，不希望天天加班，不希望在“三高”的壓力下被動扛指標，而更追求工作和生活平衡。

在這一點上，企業績效管理模式也確實面臨挑戰。針對80後、90後，我認為：一是要增加員工對績效目標制定的參與度，由自上而下轉向自下而上讓員工有參與感，即考核指標不是簡單往下壓，而是要讓員工給自己提目標，要把自上而下和自下而上有效結合起來，增加績效管理的員工參與感。

二是要正確分析員工的個性、興趣和愛好，讓員工有興趣、有意願去創造高績效並不斷提出挑戰性目標。

三是管理者要強化過程輔導

，尤其是提高管理者PDCA的能力。績效管理要從單一的結果考核變成關鍵行為與成果的全面認可積分制評價。

六、創新成果和績效如何衡量？如何評價失敗績效？

現在企業都在轉型和升級。轉型升級需要新動能，要以創新與人才驅動，那麼，績效管理如何有利於企業的創新，有利於激發人才的價值創造活力？

現在很多企業，需要從0到1的突破，需要顛覆式創新，那麼，績效管理如何去激發組織的創新和活力？

我認為，過去基於控制的自上而下、過於強制性地靠“三高”壓力往下壓的績效管理模式，確實不太有利於顛覆式創新。所以，在這種條件下，一是要通過引入OKR，增加員工的參與，通過管理者和被管理者之間有效的溝通和交流，讓員工自己給自己提挑戰性的目標，而不是往下壓目標。二是要從單一的結果考核轉向結果+行為考核；三是增加精神鼓勵，相對淡化考核結果與物質待遇強掛鉤。四是強化創新行為評價，鼓勵創新行為，允許員工試錯，甚至犯錯。

七、績效考核和激勵要素如何掛鉤，才能激發活力？

由於戰略目標的不確定，創新的不確定，績效形成的錯綜複雜，同時個人績效既是個人能力與努力的結果，更是團隊共同合作與協同的結果，是公司平臺資源壓強支持與賦能的結果，那麼，績效考核結果與個人薪酬分配是否還要強掛鉤？如果不強掛鉤，如何來體現價值分配的貢獻導向並激勵員工不斷地創造高績效？在滿足了員工基本物質需求的前提下，如何對人才進行精神激勵？

績效考核作為一種有效的管理工具，是目標理論、激勵理論、強化理論在日常實踐中的應用，目標的制定、過程的參與、結果的達成，本身對員工就有極強的激勵和刺激作用，所以才會有“讓工作成為工作本身最大的回報”，這也是OKR方法的精髓，OKR強調目標比能力重要，強調過程比結果重要，OKR更強調員工的參與，要員工提出有野心、具挑戰性的目標，更強調員工潛能的開發，從這個角度看，OKR方式下的考核結果，不適合同員工的薪酬做緊密關聯。

全面認可評價則是針對KPI無法覆蓋到的80%不直接關聯績效的行為進行評價，鼓勵員工做出符合企業未來發展的、符合價值觀的，有助於組織能力提升和效率提升的行為，全面認可評價的方式，也是不直接同薪酬掛鉤的，鼓勵激發員工內心的“真善美”，靠善言善行，靠良知，激活員工工作動力和活力。

當然，不是所有的企業都適合OKR管理方式，傳統的、穩定的、勻速成長的企業，還是要平衡計分卡與KPI進行結合。這就需要“薪酬”的手段來配合績效結果的實現和改進。績效考核達成，予以“獎金”正向刺激，員工可以進一步提升工作動力，績效考核未達成，予以“獎金”負向刺激，員工知恥後勇，後續也可以進一步提升工作動力。

赫茨伯格的雙因素理論提出物質激勵主要為“保健性”因素，精神激勵為“激勵性”因素，所以企業在傳統的財務導向、量化導向的績效考核方式外，還應構建全面認可評價體系，用榮譽體系、用價值觀考核、用認可的方式，讓員工感受到關愛，提升精神感知的價值。

八、平臺型組織中，如何對平臺與項目進行績效考核與管理？

組織越來越扁平化，企業內部的管理越來越強化所謂的平臺化、項目制、自主經營體，在這樣的組織結構下，如何實現組織、團隊、個人績效的一致性，並有利於內部的協同？如何對平臺與項目進行績效考核與管理？

對於平臺而言，要重新思考定位，未來企業中的平臺，要為前端團隊提供專業化、集約化、平臺化的管理服務，提高內部運營效率，提升專業能力和管理能力。作為多元業務協同發展與賦能平臺，通過搭建管理體系，強化核心職能，優化管控流程，提供專業服務，推動平臺與前端團隊之間的矩陣式管理和協作關係，打造高效能平臺。

找準平臺的定位之後，具有了明確的目標，有目標就可以對平臺進行考核。

前端的團隊，將成為客戶服務第一線、企業管理第一關、職工成長第一站、創新發展第一源，真正從過去的末端業務執行單元，向前端價值創造單元轉變，從勞動密集型組織向科技驅動型、知識驅動型組織轉變，從專業精細化分工向一專多能、高效協同化隊伍轉變。因此要對前端的團隊進行特定目標的項目考核。

具體而言，項目考核包括以關鍵節點和里程碑的方式，包括基於財務視角、基於客戶滿意、基於商業目標實現的多種項目考核方式。

九、績效考核責任誰來承擔？績效管理會不會走向智能化？

績效考核的責任到底誰來承擔？人力資源部、各級管理者及員工如何承擔人力資源管理責任？尤其是互聯網、大數據時代，如何利用互聯網和大數據來簡化績效核算體系，減少績效管理的工作量？未來基於大數據的績效考核和績效管理是否會走向智能化？

績效管理是將企業目標、部門目標、個人目標層層聯動的工具，所以績效管理的責任是所有人的責任。高層管理者負責制定未來企業發展的方向和每年年度的經營計劃，同時要為公司的績效管理體系提供有效落實的保障和資源。人力資源部是績效管理體系的設計者和組織實施者，同時也是績效管理的宣傳和培訓者。財務和經營部門要協助確定經營目標，進行經營數據分解，協助制定經營計劃。各級管理者，要將考核制度進行細化，建立適合業務特色的考核指標體系，通過從計劃、交流、觀察、評價、溝通等角度落實績效管理體系。員工則要在管理者指導下，針對自身工作開展績效管理工作，努力績效達成，不斷追求卓越，突破自我，持續創造高績效。

正是因為績效管理是一個大體系，需要全員參與，所以績效體系的有效落實需要配套信息化和智能分析的相關手段。未來的數字經濟時代，物聯網、大數據、雲計算、人工智能將大大的簡化績效核算體系，通過動作標準化、能力標準化、績效結果標準化，來實現標準化、模塊化、流程化，最終依靠技術手段，將績效管理打造成智能化管理體系。

未來的績效管理，將更加註重精益管理，加強投入產出分析，優化資源配置，用數據說話、用數據管理，促進生產運營效率效益提高；而大數據、雲計算、物聯網、人工智能的技術手段應用，讓組織運行更加數字化、智能化。

十、績效溝通是生命線，如何有效平衡數字化手段和情感體驗？

溝通是績效管理的生命線，沒有溝通就沒有績效管理。在互聯網、大數據時代，面對面溝通減少，如何通過網絡溝通、大數據溝通來創新溝通方式，並保持面對面溝通的情感體驗？

企業實踐中的績效溝通有幾個目的，

信息的交互、目標的及時反饋、問題的指出與解決、實時覆盤。過去的科層制組織，就是為了保障信息的有效傳遞，而隨著技術手段的不斷進化，信息的傳遞速度越來越快，也為多渠道、全方位的績效溝通提供了技術保障。

績效溝通要實時化，隨時遇到問題，隨時採取即時通訊工具進行溝通，指出問題所在，及時改進工作行為，達成更高績效。

績效溝通要全場景化，績效溝通從過去的目標制定、考核反饋等場景下的溝通變為客戶的洞察與研究、目標的制定、組織方式的優化、團隊協作機制、日常工作方式、考核反饋、結果改進等多場景應用。

績效溝通要電子化，過去的績效溝通主要為書面存檔，信息化的普及，即時通信工具的普及，大數據、雲計算的普及，都讓績效溝通工單化、電子化，實時溝通，全場景溝通，電子化溝通記錄，形成數字化記錄，為後續的績效考核和績效改進提供依據。

績效溝通的電子化和數字化，可以有效的提高溝通效率，但是確實減少了面對面的情感交流，這就要求管理者在日常管理的過程中，具備設計思維、場景思維、娛樂思維、認可思維，通過遊戲化管理、幸福企業、榮譽體系建設、全面認可評價等方式，通過“評分”、“點贊”、“打賞”、“貼標籤”等多樣化的管理小技巧，提高績效管理體系的遊戲化、娛樂化和場景化，讓冰涼的數字背後，體現濃濃的組織溫度。

十個方面的困惑，不一定能夠涵蓋到所有管理場景中的困惑，希望各位讀者能夠帶著困惑，一起從理論和實踐中獲得答案，解開困惑，提高企業績效管理水平。

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華夏基石e洞察（微信號ID：chnstonewx）：由我國人力資源管理泰斗、諮詢業開拓者、《華為基本法》起草人之一的彭劍鋒教授領銜，資深媒體人及企業文化諮詢專家宋勁松先生聯合創辦，我們努力提供最具原創性、思想性和實踐意義的管理文章，是中國頂尖管理智庫平臺和原創中國管理思想策源地。權威、理性、睿見，高級管理者必讀