本期觀察家：彭劍鋒（華夏基石董事長，中國人民大學勞動人事學院教授、博士生導師）
傳統的績效考核已經沒有必要！
這恐怕是最近聽到的最讓管理者納悶，讓被管理者歡呼的論斷了。
但“不做績效考核”的背景是什麼？真有那麼美好嗎？替代績效考核的又是什麼？
在近期結束的“中外管理人力資本發展論壇”上，華夏基石董事長彭劍鋒提出了他的觀點和論據。以下是其演講內容的部分節選。
1
“數字化時代”正在中國野蠻生長
我們正進入一個不確定的時代，這個不確定性，從技術上來講，就是進入一個數字化和智能化的新時代。
但這個時代是剛剛開始還是正在加速推進？我與很多領先的互聯網公司有過接觸，我認為：中國在數字化和智能化的應用上不輸給歐美，雖然在頂層設計上與歐美有差距，但由於中國沒有個人隱私權的約束，所以在數字化與人工智能技術的企業應用層面上，在高速成長，某種意義上，甚至可以說是野蠻生長。
那麼，什麼是數字化、智能化時代？
首先，它是一個互聯網綜合技術運用和創新的時代，互聯網技術不再是單一的技術。而數字化也不再是簡單的信息數字化，而是在整個企業內全方位的運用，它貫穿整個企業經營、戰略、運營、管理的數字化轉型，這是人與技術的共同進化。而數字化轉型，最核心的就是要用數字化來實現實體經濟與虛擬經濟的高度融合與創新。
從這個角度來講，物也開始有感知的靈性。過去我們說不能對牛彈琴，未來卻可能對牛彈琴，因為物與物之間可能會像人與人之間那樣溝通與交流。這是企業的革命，是整個社會的革命，是生產方式的革命。
所以，這不僅是技術層面的技術革命問題，對中國企業、對HR來講，所面臨的很大一個挑戰就是：如何來建立數字化人力資源的管理思維。這涉及到從理念到機制，到人與人之間的組織模式等各個方面。
2
傳統績效考核將被取代
數字化時代的領導，不再是簡單的指揮、命令、控制，而是願景、牽引加賦能。
首先，企業要構建數字化的人力資源平臺與決策機制。傳統的人力資源職能，在某種意義上已然消失，未來可能會變為平臺數字化管理。最終，組織要在平臺上實現對系統的支撐和賦能。
其次，數字化生存力與人力資源管理，對人的價值、貢獻的衡量，提出了全新的挑戰。到了人的行為與業務活動完全融為一體以後，除了少量新的工作，大量的工作都可以實現數字化驅動，人的價值創造過程及成果，可以精確計算到每一個流程結點，每一分鐘。現在溫氏集團就沒有傳統的考核，因為員工每個行為，它都在做精準的價值核算，所以傳統的績效考核確實沒有必要。
再次，未來不是先有崗位再有人，以崗去定人，未來講的是根據消費者需求形成數字化的工作任務。即把消費者需求的數字化，轉化為工作任務的數字化，再形成人才的數字化需求與組合，從而形成數字化的工作合作團隊。所以，它是倒過來的體系。
未來，人力資源的核心任務就是“工作任務管理”。追求的是工作任務的配置，而不是傳統的人崗配置。同時，組織與人的關係，未來也是數字化的。比如，很多研發人才在一個研發平臺上，大家用同樣的一套語言，同樣的一套數據進行全球化的協同。
這就像華為全球24小時始終不間斷的研發體系，一個人在數字化平臺上進行協同時，不需要知道對方是男是女，他的宗教信仰是什麼。大家都是依據同樣一種研發語言體系，同樣一套數字化研發業務活動來進行協同。
在一個組織的僱傭關係中，合作關係也在實現一種數字化的連接，尤其是很多靈活用工的、非標準化的僱傭模式，基本上都是通過數字平臺來接收任務、執行任務，從而精準工作。
3
沒有思維革命，就沒有數字化時代的領導力
我認為，數字化、智能化時代不僅僅是一種技術革命，更重要的是一種認知革命、思維方式以及經營模式的革命。如果沒有數字化觀念的更新、思維方式的革命、知識的重構、領導力的提升，所謂的數字化、智能化就只能停留在概念層面上，很難真正推動企業的戰略轉型，人才機制的創新。
在這樣一個時代，數字化與智能化的思維能力才是最稀缺的能力。所以，我們未來企業成長的最大阻力，是來自於我們傳統的思維模式。因為數字化與工業文明時期最大的不同，就是思維模式不同。數字化時代強調非連續性，強調突變，強調斷點；而工業文明時期強調連續性、漸進性。
現在很多企業都在追求管理的時尚，這兩年出現的新詞非常多，像生態化戰略、平臺化組織、賦能型領導、自驅動人才等。但我們看到很多企業由於觀念、思維方式沒變，還是用的新瓶裝舊酒。我們整個組織機制、戰略思維沒有變，沒有能夠跳出舒適區，進行主動的自我變革。
那麼，思維革命體現在什麼地方？
就是生態化戰略思維。近年來，不管是傳統企業，還是互聯網企業在做戰略時，都有這一條——生態化戰略。但它不是一個簡單的一個新名詞，生態化戰略首先必須要有生態化的戰略思維。
什麼叫生態化戰略思維？
戰略格局要有長度，有前瞻性。你的戰略思維必須站在未來看未來，要打破“有圍牆的花園”思維模式。未來，如何形成與用戶融合的生態圈？就像華為所說，過去我是一棵大樹，現在大樹底下要長“草”。未來你不能靠舊地圖發現新大陸，而是要用生態化思維開拓各種可能性。
過去的KPI需要完成100%甚至120%，而未來只要完成80%就可以了。因為達到KPI不重要，關鍵是要超越KPI。未來要實現人企無界、貨物無界、場景無界。我們的思維要從一箇中心走向多中心、分佈式，這些都是要轉變的新思維模式。
從戰略寬度來講，未來的戰略寬度一定要是跨界融合，開放無界的，一定是利他思維，一定是社會化的思維，你的戰略思維寬度必須要打開。
從戰略高度來講，不能僅僅站在企業角度思考戰略，而是站在產業的角度思考戰略，站在全球資源配置的角度思考戰略。所以，你的思維的長度、寬度、高度都必須要變。
4
去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心！
平臺化組織首先必須要有五大思維：去中介、去邊界、去戒律、去威權、去中心。
從組織形態上來講，必須是扁平式的網狀思維，要從金字塔式的思維到扁平化的交互並聯思維轉變。
從組織的驅動來講，未來的驅動不再是威權驅動，而是靠數字驅動、文化驅動。你要重新定義組織，重新定義組織的邊界，重新定義組織的任務以及目標，重新定義組織的協同。
現在很多企業都在小微化，形成各種自主經營體。但是各種自主經營體的背後，總部一定要平臺化。你依然是多層的組織結構，是不可能對幾百個項目小組實現賦能的。企業必須是數字化的驅動，而不是來自於上級領導，來自於過去層層往下施壓來來實現目標的。而是來自於消費者需求，是來自於內外數據的連接，生產者數據跟消費者數據的連接，由消費者數據再倒逼整個業務模式的創新。所以，不管是美的、還是韓都衣舍，他們不是簡單的畫一個組織結構圖，而是涉及到整個組織管理，思維框架的一種系統的革命。
所以，未來的企業應該是“平臺+小前端（項目+自主經營體）+生態”的組織。
最後，我分享一下我48字組織方針，這與傳統的管理模式相比，確確實實是一場革命：
戰略必須是“生態佈局”，組織是“網狀結構”；內部必須是“數據驅動”，才能實現“平臺管理”；要做到“責任下沉，權利下放”；才能做到“領導賦能，任務市場”；做到這一點，隨後才能做到“獨立核算、分佈經營”；而最後才能“共識共擔”，實現“共創共享”。
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