為什麼企業家普遍感覺企業生存和發展越來越艱難？企業如何持續成長？
老闆在什麼情況下容易犯錯誤？企業再大，老闆再牛，切忌做什麼？
作為企業家，其重心是抓經營還是抓管理？
……
以上問題均可在正和島“產業領袖塾”找到答案。第3期“正學”專欄特別推出華夏基石管理諮詢集團董事長、正和島·產業領袖塾首席導師彭劍鋒的內部分享。
口 述：彭劍鋒 華夏基石管理諮詢集團董事長、正和島·產業領袖塾首席導師
編 輯：曹雨欣 徐悅邦
來 源：正和島
01
愛炫耀古玩的企業家，
一般KPI都很差
這兩年許多企業家都普遍感覺企業生存和發展越來越艱難，日子不太好過了，打打球、吃吃飯、遊遊學就能掙到大把錢的好日子不再有了。
我認為企業家有這種感覺和焦慮是件好事，這意味著中國企業劣幣遂除良幣時代的終結，真正靠產品與能力致勝的良幣遂除劣幣時代的來臨。
沒技術、沒管理、沒質量的“三無”企業活得越難受，死得越多，有技術、有管理、有品質的企業才能活得更爽，更具競爭力，好企業才能脫穎而出。
與之相伴，企業家的學習也將進入一個新時代，過去企業家是自己滿世界學習，各大名校EMBA讀個遍，全世界名校校園逛個遍，管理的心靈雞湯喝個夠。
現在應該是沉下來，靜下心，學個透，帶著團隊一起學，訓戰結合，真正將理念、工具、方法在企業落地，將知識轉化為生產力，真正為客戶創造價值。
此外，企業家還是迴歸初心，要堅守企業經營者的本位，不要只學不用，不要與教授搶飯碗，熱衷於出書，到處講學論道。
這幾年有一個現象：凡是企業家花大量時間和精力對外開始推銷自己的管理理論的時候，或對外不斷外炫耀自己收藏的藝術品和古玩藏品的時候，你去查一下這個企業的經營業績，KPI指標都不會太好看。
我不是反對企業家收藏藝術品，更不反對企業家傳播自己的管理思想與最優實踐，而是認為：企業家始終要以企業為生，以經營好企業作為自己的終身職業，將自己的企業經營好就是企業家最好的人生作品，就是企業家對社會最大的貢獻。
02
灌心靈雞湯，讓企業家越來越焦慮
這兩年為什麼許多企業家感覺生存艱難，企業家普遍焦慮？還有兩方面原因:
一方面，中國改革開放四十年來，中國企業從來沒經歷過真正的經濟衰退，不具有抗經濟週期能力，習慣於趕風口，順大勢就可以得到發展，一旦經濟發展速度慢下來，一旦遇到突發危機事件，許多企業就不適應，不知如何作為，不知如何化危為機，如何在存量結構變化中求發展。
二是我們正進入一個複雜劇變的混沌新時代，農業文明、工業文明、知識文明和智能文明交織在一起。
我們自己就是一個複雜的矛盾體。身在智能文明，但農業文明的小農經濟意識與烙印在，我們沒有真正經過工業文明的洗禮，改革開放雖惡補了一下工業文明的課，但畢竟時間太短，現在一下就站在智能文明的起跑線上，不僅要追趕，還要彎道或變道超車，內心的這種焦慮與糾結是自然的，加上一些所謂的管理大枷，天天推新概念，灌心靈雞湯，販買焦慮，讓企業家和企業不知如何選擇？
我認為，企業家最卓越的能力還是駕馭各種複雜矛盾關係的能力，化繁為簡，抓關鍵事、關鍵人的能力；還是在黑白之間遊走，在對立之中尋求統一的灰度領導力。
今天，我與大家分享幾個既複雜又簡單，既對立又統一的雙元性與悖論性的經營管理的問題。
03
企業家的5種激情：幹大事，敢冒險……
激情與理性在企業家身上往往就是一個矛盾體。
有一位企業家曾對我說：
沒聽你們教授講系統的管理理論和方法前，我充滿激情和衝動，什麼都敢幹，既栽過不少跟斗，但也幹成過大事。聽完你們教授講的系統管理理論與方法以後，我認為你們講得都有道理，但越來越變得什麼都不敢幹了，患上了決策猶疑症。
無知無畏，接受教授們的系統知識多了，我變得理性了，知道決策的後果有多可怕，但冒險精神弄沒了。企業家應該激情多一點還是理性多一點？需要原始的慾望衝動多一點，冒險精神多一點，還是應該抑制衝動，迴歸系統思考與理性？
企業的持續成長靠什麼驅動和支撐？我認為主要依靠兩種力量：
激情的力量和理性的力量。
對於企業家而言，我個人認為，企業家的激情永遠要大於理性，沒有激情就沒有創新和冒險，就沒有企業家精神，就沒有企業家。
我看一家企業的未來的成長性，首先是看這個企業的企業家是不是一個充滿激情的人，這是企業家人格魅力之所在，也是企業成長潛力之所在。
組織的激情來自於:
（1）企業家原始的掙大錢、幹大事的慾望衝動
偉大的企業家都是慾望強烈，想幹一番偉大事業的人，都是有夢想，愛追夢的人。小富即安，激情衰竭，是難以成就大事業的。人生來是為幹一件大事而來，這一點在任正非、馬雲身上體現尤為強烈。
企業家愛財如命的“財”字，拆分開來：
一是“貝”，對財富與利潤的追求是企業家的天賦秉性，做企業就是要有盈利能力，企業家就是要不斷創造財富，至於有了財富以後，再回饋社會、捐給社會做慈善，這是企業家的另一重境界，但這並不是秉性使然；
二是“才”，人才的才，企業家要成就一番“事業”，“業”上要有人才，業上有人才，才成為企業，否則，人走了，就成了“止業”，所以幹企業，人才是根本。
（2）企業家與眾不同的個性、敢想敢幹的冒險賭性
大家來到正和島的“產業領袖塾”學習，始終要保留你們的個性與銳氣，希望班主任不要試圖去管住企業家或改造企業家，而是要發揮企業家的天性，發掘企業家身上的潛能與優勢，而不是抑制。
上我的課，一是可以隨時打斷我的講課，隨時質疑和挑戰我的觀點，二是聽煩了或累了，隨時可以出去逛逛，或出去抽支菸獨立思考一下。我曾數次對班主任說過，不要試圖去“管理”企業家，
企業家是自我管理，交錢來上產業領袖塾班學習，靠的是自覺自律，而不是他律管控。 （3） 企業家的創新精神、自我超越
偉大的企業家都具有與生俱來的創新與自我批判精神，中國許多企業為什麼做得越大，成長得越快，死得越快、越慘烈，就是企業做大了以後，老闆太牛，太自以為是，從自我到自大，從自大到自我膨脹，再到自狂，認為自己可以藐視一切，可以為所欲為，最後牛到不把政府、客戶、合作伙伴放眼裡，這時候企業家就容易犯大錯，出大問題。
所以企業再大，老闆再牛，切忌：
什麼時候都不要牛過政府和客戶，什麼時候都要敬畏常識和法律。
自我批判與終身學習應成為企業家的一種生活方式和習慣，所以我提出了一個企業家自我批判十條，大家可以對照這十條時時進行檢討。不斷地自我批判，從而實現自我超越是組織激情不竭的動力源泉。
（4）願景牽引，達成共識，組織力出一孔，力出一孔
企業家要善於給核心骨幹員工畫未來的大餅，並讓員工相信當餅做大了後，老闆會公正地分餅。當描繪的一個大餅實現了並分好了，老闆的任務就是再畫一個更大的餅，讓員工繼續信它，以此引領員工為“餅”而奮鬥。
（5） 開放與熵減持續激發組織的活力與勢能
要激活組織，除了開放，尊重人才個性，從內部來看，兩點非常重要：
一是企業家要善於傳遞危機意識，制定挑戰性績效目標，讓人緊張起來，有幹不完的活，忙不完的高績效；
二是適時引入競爭淘汰機制，幹不好，沒績效要下崗，要丟飯碗，企業要力求多給飯碗，但也要善於砸飯碗，要依據制度和規則“殺人如麻”。
如果說激情代表組織速度與活力，那麼理性則代表組織秩序與效率。企業沒有激情做不大，但沒有理性也走不遠。前面講到，企業家的激情永遠大於理性，否則就失去企業家的本性，但如果光有激情，而理性不足，企業成長的節奏和剎車沒掌控好，也容易翻車。
組織如何能集中配置資源，打大勝仗呢？主要是必須要建立組織理性：
（1）企業家要看清方向，管住自己
企業家要從機會導向到戰略導向，對未來的發展從個人拍腦袋到運用團隊智慧，從單一機會導向到對未來有戰略性系統思考。
如華為任正非在當年起草《華為基本法》時就指出：起草基本法的目的之一就是要看清方向，完成未來的系統思考，達成上下統一的共識，打造組織理性，基本法要首先管住我自己。
（2）企業要尊重常識
企業家要敢於打破常規，要勇於創新，但對基本規律和常識還是要有敬畏之心。中國許多企業出問題，往往就是不尊重規律、不尊重常識造成的。
華為的成功某種意義上是尊重常識的成功。但更重要的是華為將常識進行到底、做到底。
比如，做企業要產品領先，這是一個常識，而要產品領先，就要加大研發的投入。華為就每年從銷售收入裡拿出百分之十以上的份額砸在研發上，近十年華為研發投入4800多億，從而實現了產品與技術的全球領先。
做企業要專注、要聚焦，要將核心產品做到足夠規模，才會有規模優勢，這也是常識，但許多企業就是死在盲目多元、不專注、過度投機上，而華為就是專注於通信領域，不做投機生意，堅持長期價值主義。
再比如，老闆要捨得分錢分權才能聚天下人才為我所用，這也是一個常識，但很多企業家真到分錢分權時，就心疼錢，捨不得分權，而任正非的成功就在於捨得讓利，善於分權，分錢分到人才心跳，分到員工心疼老闆、感恩老闆，常識有時會反人性和考驗人性。
（3）屁股要對著領導，腦袋要對著客戶
組織理性的本質是整個組織要以客戶價值為核心，建立流程與制度權威，而不是以某個領導為核心，以行政命令權威來打造組織與流程。如果組織與流程是以長官意志為中心，這個組織一定是抽風式的、運動式的非理性組織，只有以客戶價值為核心，組織的理性才有基準和基點。
這就需要企業的業務要圍繞客戶而不是以領導而展開，真正圍繞客戶做有價值的事情，構建以客戶中心的組織與流程。正如任正非所指出的：客戶導向型的組織是屁股對著領導，腦袋對著客戶，而官僚組織是腦袋對著領導，屁股對著客戶。
（4）老闆自己，也不可以破壞規則
中國企業普遍性的一個問題是，老闆或能人凌駕於組織之上、規則之上，所有制度規則只針對別人，不針對老闆自己，老闆可以隨意破壞規則，或制度規則對企業個別功臣、能人無效，導致企業有令不行，紀律松馳，組織理性自然建立不起來。
（5）老闆頭上有把利劍，“陽光經營”是唯一解藥
中國企業與企業家成長於賭性十足的社會文化與不規範的市場競爭環境之中，許多企業陷於說不清、道不明的政商關係之中，許多企業家習慣於踏著法律邊緣走路，熱衷於靠不清不楚的政商關係尋租，不願付出規則成本與依法經營成本。
作為社會財富的創造者，企業家理應受到社會尊重，但社會對企業家的負面認知，使許多企業家的心態灰暗，陽光不起來。利潤不陽光，也就難以享受陽光生活，導致：企業做大了，企業家卻沒有成就感，得不到社會尊重；成一方首富了，財富的來源備受爭議，卻沒有安全感，失去持續奮鬥的動力和激情。
同時，隨著反腐的深入與壓強，貪官的落網牽扯到了不少企業家，一些企業家不知什麼時候會被請去“喝茶、談話”，頭上始終懸著一把利劍，不知什麼時候會落在自己頭上。
中國企業家內心的不安定，是不確定時代的最大不確定，其根本原因還是財富的獲取不是來自公平的市場競爭，創造的不是陽光利潤。對於許多企業家而言，建立組織理性的最大挑戰之一，是學會奉行市場公平競爭法則，依法經營，付出規則成本，學會如何在行業平均利潤率條件下去賺錢。
企業的成長始終是在激情與理性兩種力量的驅動之中交替運行的。可能許多企業在創業初期，機會成長期，需要更多的是一種激情、一種衝動，但真正進入到系統成長階段，要構建一定的組織能力與系統的管理能力，就需要建立組織理性，必須要有規則、流程、制度，需要有群體智慧，沒有組織理性就難以打造組織能力。
當然，從企業家個體來說，在一個人身上要實現激情和理性的完美結合，是很難實現的。人無完人，優點突出的人往往缺點也突出，激情四射的人往往不可能很理性。
我們可以通過互補性的高層領導團隊來實現激情與理性的融合。PDP的人格測驗表明絕大多數企業家都是老虎型、孔雀型的特性，鮮有貓頭鷹型或考拉的特性，要彌補激情有餘、理性不足的短板，可以找一個理性的貓頭鷹型人才作為搭檔，要彌補自己創新求變有餘，而專注不夠的短板，團隊中也可引進考拉型特質的人才。
沒有完美的個人，只有互補性的完美團隊。企業家要發揮自己的個性優勢，保留缺陷，缺陷由搭擋和團隊來補，企業家要發揮優勢，做最好的自已。
04
課本上學不到知識：
陽面經營、陰面管理
不少企業家問我，作為企業家，其重心是抓經營還是抓管理？經營與管理是分離的嗎？
從科學管理的發展歷史上看，法約爾最早將經營與管理分離，將計劃、組織、指揮、控制等職能獨立出來，但我認為經營與管理它們是一體兩面、不可分割的整體，經營與管理也是科學和藝術的有機融合，就像陰陽八卦一樣，陽面和陰面是渾然一體的。如果將經營管理作為陰陽兩極，兩者既是一個整體，又各具特點。
一、陽面：經營要有藝術家的直覺、感性與天賦
如果把企業經營看作陽面，它具有藝術家的感性與激情。
1. 經營需要直覺和感性，需要對市場有感知力和對未來有洞察力。
企業家的直覺與洞察力來自企業家的天賦秉性。華為的“備胎計劃”，並非來自理性的選擇，而是任正非與生俱來的危機意識與對未來的敏銳感知與洞察。
企業家要學習，主要是向市場學習，向實踐學習，向同行與競爭對手學習，但不要學太多的書本知識，喝太多的心靈雞湯，否則會固化思維，喪失直覺和洞察力。企業做得再大，企業家也要花一定時間深入一線，接觸客戶與一線員工，才能接地氣，保持直覺。
2. 經營是開源求發展，追求增量成長。
經營是一個開源的過程。要開源就要關注增量成長。企業家要完成三大戰略性的經營命題的思考：
第一， 企業未來在哪兒成長？
這就需要對未來的成長做出選擇，選擇幹什麼、不幹什麼，做好加法與減法。
選擇幹什麼，首先是要選擇一個有前途的大市場。水大魚大，只有大市場，才能承載和成就大企業，當然，對於絕大多數中小企業而言，也可在一個相對狹窄和細分的領域之中進行選擇，不一定要成為世界500強，但可在細分領域中做精、做專、做好，成為隱型冠軍。
其次，面對眾多的機會，選擇不幹什麼，可能比選擇幹什麼更重要、更難。戰略選擇上做加法容易，做減法更難，在誘惑和機會面前，選擇放棄，非常考驗人性。
像華為走到今天，不僅做到了通信運營商世界第一，也做手機、電腦，汽車智能平臺，最終形成“四屏合一”的產業格局。就是首先將核心產品與業務做到足夠規模，形成規模優勢後再相機進入其它相關業務領域，成熟的規模業務才能夠為新業務賦能，新業務藉助公司平臺得以迅速做大。
第二， 未來如何成長？
所有企業由小做大，無非靠三條路：
第一條，靠營銷拉動產品技術創新不斷擴張市場；
第二條，靠商業模式創新贏得市場；
第三條，通過資本的力量，收購兼併、產業整合做大企業。
中國絕大多數企業的成長主要靠營銷拉動或商業模式創新，而不是靠產品技術創新或戰略性收購兼併做大企業。
第三， 未來靠什麼成長？
企業靠什麼成長，無非是基於資源及核心能力，這就需要企業在戰略成功的關鍵要素及要點上集中配置資源併發育核心能力，尤其對核心能力的培育上要打提前量，要提前集中投入。
企業家還是要抓關鍵人、關鍵事，決定哪些東西必須加大投入、多花錢，哪些東西必須不顧一切地加大投入。即便有風險也要砸錢，這時決策的基準就不是少花錢，如何節流，而是敢於投入，敢於賭未來。
經營要求增量成長，就要有膽大包天的目標追求，敢於打破已有規則，大膽創新，突破現有資源與能力的侷限，實現突破性的成長。這就需要發揮企業家的個性、想象力、創新力。
經營要實現增量成長，就要有激活的經營機制，激活組織中的每個價值創造要素，激發人的價值創造潛能，對人才不是以控制為中心，而是儘可能釋放人的天性，通過信任承諾，授權賦能，讓每個人的價值創造效能放大，使每個人在組織中都能超水平激發潛能，創造更大價值。
二、陰面：管理要有科學家的理性與方法
如果將管理作為陰面，管理就需要有科學家的規範、嚴謹與理性。
與經營相對應，管理就是節流求效率的過程，是核心通過存量優化求效率提升，求效益增長。
管理首先要追求效率提升，企業要關注三層次效率:
第一，點效率，即工作行為效率。泰勒科學管理就是以研究工作行為效率為主，通過最優化簡單化、規範化、標準化、可複製化實現工作效率最大化。
第二，
線效率，基於產品生產流水線的效率。以福特汽車生產流水線為代表，通過科學的生產流程、上下工序的節拍、節奏設計，使生產流水線效率最大率，及至今日的豐田精益生產模式及IBM 的IPD的本質還是致力於流程效率的提升。第三，面效率，即企業的系統效率，供應鏈效率、價值鏈效率、產業價值鏈效率等等。在數字化與智能化時代，企業越來越致力於提升組織的系統效率。
其次，企業家要致力於提升四大效率：
第一，提升決策的速度與效率，反對決策中的官僚主義與非市場導向，讓聽得見炮聲的人去做決策。
第二，提升組織結構與運行效率，組織扁平化、網狀化、打破科層制，簡化組織，削減中介層以提高組織的靈活性和效率。
第三，研產銷的營運協同效率。
第四，人、才、物等生產要素的使用效率的提升。
企業的效率最終體現在三大KPI指標上：第一，成本；第二，保證穩定的質量；第三，準時交付。企業最終要實現存量優化增長，最後拼的還是成本、質量和交付期。
管理要有效率，就要科學理性、有秩序、有規則、有標準。
首先，科學理性，做事情都要有數據、有事實、有依據，不能瞎說，不能拍腦袋決策。
其次，組織要有秩序和規則，這是基於完善的機制制度設計與嚴格的執行，基於高的違規成本支出與嚴格的組織紀律約束。
再次，效率來自於標準化，來自經驗的積累與可複製。沒有標準，就不可能規模化複製，就難以做大規模，形成不了規模效率與優勢這是工業文明最核心的常識。而標準來自於四化：最優化、精細化、簡單化、規範化。
最後，效率來自於降本增效，來自於節流， 堵跑、冒、滴、漏。
過度衝動可能就不理性，要收一收，企業家要靜下來思考一下，節奏放慢一點；過於理性了，就要打破秩序與結構，放一放，企業家就要多釋放一下自我。
企業不存在絕對靠管理，或者絕對靠經營，要在激情和理性之間調和。這就是陰陽，就是黑白，黑白一疊加，就是灰度，就是不斷在黑白之間遊走，去調整，在不平衡中去尋求平衡，在平衡之中去打破、去創新。這就是企業家的灰度領導力，矛盾關係的駕馭力。
這種領導力，只可意會，不可言傳，書本上、課堂上學不到，只有靠企業家在實踐中去悟。實踐才是我們最偉大的老師、蘊藏最無窮真知的課堂。
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