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前言
在人們的印象中民企效率往往會比國企做的更好，因為有制度優勢。其實這個結論是不成立的，因為企業效率只和自身組織機制有關和企業所有權無關。比如萬科的大股東從始至終都是國企，之前是華潤現在是深圳地鐵。而在視頻監控這個領域更是表現如此，國企的海康威視淨利潤是民企大華的五倍，市值也是大華的五倍。
為什麼看上去應該更有制度優勢的民企大華卻一直幹不過海康威視呢?
因為大華的組織機制沒有海康威視更能激發員工戰鬥力。
“猴版”的海康威視——大華股份
在軍事領域我們聊一個仿製品(出口版)和原版看上去很像但是性能實際遠不如原版的情況稱之為“猴版”，意思是原版是人而仿製品(出口版)只是個學人沐猴而冠的猴子。大華和海康的關係就非常類似於此。
大華股份雖然說和海康一樣都設立於2001年，但是海康由中電五十二所部分資產改制而來，所以兩者雖然都是成立於2001年但是海康已經積累許久了，而大華則不能和海康相比。因為兩者都是身處杭州，也許從那時起大華就養成了模仿海康的習慣。可惜有句話說的好：像我者死，學我者生。
在文章的開頭我就說過大華的組織機制沒有海康更能激發員工戰鬥力，為什麼民企一般比國企更能構建激發員工戰鬥力的組織機制，而大華又為什麼沒能做到這一點呢?
其實民企比國企更能構建激發員工戰鬥力的組織體制說穿了很簡單。民企資產都是老闆自己的，想分出多少利益給員工自己說了算就可以了。但是國企婆婆多，利益分多了會有國有資產流失的嫌疑，這才是一般情況下民企比國企更有戰鬥力的原因。
但是為什麼大華沒有比海康更加做好這一點呢，我們可以從2001年海康建立時的股權分佈可以一窺端倪。在2001年海康剛成立時，大股東浙江海康信息技術股份有限公司佔據51%的股份，龔虹嘉先生佔據49%的股份，然後在海康的發展歷程中龔虹嘉先生陸續把自己的股份作為股權激勵措施轉讓給了員工持股平臺威訊投資和普康投資。記住這裡的國有股權沒有變動，是龔虹嘉先生以自己私有股份獎勵核心員工體系。但是縱觀大華股份上市前的股權變動情況，沒有大手筆獎勵核心員工的情況出現。
海康分錢更豪爽，大華分錢不行，這就是兩個公司戰鬥力差異的核心原因。當然在前一篇分析海康的文章的文章裡，也講了目前海康最大的問題就在於龔虹嘉先生被查，這一事件會對海康會帶來兩個非常大的問題：1，動搖了海康員工隊伍對努力就能賺錢的機制信仰。2，未來海康的利益分享激勵機制該怎麼構建的問題。畢竟龔虹嘉先生先生基本上已經把自己的股份散的七七八八了，現在股份比例從49%降到13%了。而且海康未來的長期激勵機制也不可能依靠再某個股東的付出，畢竟個人的股份是有盡頭的。
從上市後的大華股份和海康威視股權激勵方案來看，大華股份的獎勵股份比例和獎勵人數是要整體高於海康威視的，但是從股權激勵後的實際狀況來看似乎並不如意，不知是何原因所致。
賽道理解上落後一步的大華
在前一篇講海康威視的分析文章已經講了海康基於對視頻賽道新理解已經轉型為光控交互雲+AI服務商了，但是大華對視頻賽道理解還是傳統視頻場景服務商的理解。大華現在雖說也有上雲+AI平臺，無非是看海康上雲+AI平臺後，自己也跟著上了雲+AI平臺了而已。大華和海康雖說同樣上了雲+AI平臺，兩者對視頻賽道的理解代差也可以從兩者的組織機構變更上可見一斑。海康已經基於對視頻賽道新理解從上到下進行了徹底的組織機構改革，但是大華並沒有這樣的組織機構變動。
目前在雲+AI賽道奮戰公司有很多，看上去這些公司都好像差不多，但是真正對雲+AI賽道本質有一定理解的公司，現在都已經根據自己對賽道理解進行了一定程度的組織變更。像海康威視這樣理解非常深刻的公司已經由上到下進行了徹徹底底的機構改革，像騰訊這樣理解不夠深刻的公司進行了部分機構由上到下的機構改革，而大華就沒有看到這樣基於雲+AI理解的機構改革。
為什麼說對雲+AI有理解的公司就一定會有組織機構改革，並且會根據理解不同進行不同層面的改革?
因為生產力決定生產關係!
雲+AI技術體系相比於現在的IT+互聯網技術體系代表了下一代生產力，既然是下一代生產力就必然要匹配下一代的生產關係。就像封建社會的社會制度不能適應資本主義生產力的發展而必然會被其摧毀一樣。
那麼下一代雲+AI的組織管理制度和現在的管理制度有什麼最顯著的區別麼?
有，最顯著的區別就是員工自管理和管理顆粒度由部門細化到個人或小組。
先解釋下員工自管理是什麼意思。現在大多數企業基層員工工作是由上一級管理者所安排的，比如你是基礎員工那麼你每天工作內容都是由上一級管理者給出具體的工作目標或工作規劃後來確定的。而員工自管理指的是員工自己根據公司總的發展戰略來自己給自己定義工作目標(規劃)，並依據這個工作目標(規劃)協調全公司工作資源來幫助公司完成整體發展戰略的工作方式。華為“讓聽得見炮火的人呼叫炮火”就是員工自管理制度的萌芽，但是華為目前自管理的權限在辦事處級別並不是員工級別，另外就是有自管理權限的集體可以在公司內協調各部門工作資源但是協調的寬度和深度都非常有限。
至於管理顆粒度由部門細化到個人或小組，指的是過去公司整體規劃出來後只會給大部門安排整體任務，然後由大部門再逐級向下深化安排，而未來公司整體戰略規劃出來後會直接把整體規劃細化到小組或個人可以承接的地步，由個人或者小組來選擇承接完成相關任務並進而完成公司整體戰略規劃。
而現在的大華無論從對外宣發的業務理解也好，還是自身的組織結構改革來看，都沒有看到對雲+AI的新理解，只看到了對海康“邯鄲學步”式的模仿。
結語
現在已經步入了雲+AI時代，先行者已經依據自己的理解對此作出了不同程度的改革。很多現在看似差不多的公司也會就此雲泥之別，成者雲飛九霄，敗者碾為塵泥。
賽道看法：黃級+，公司賽道較其他行業更適應時代發展，且處於行業第二的地位。
公司看法：黃級，公司對未來的認知和組織機構都有明顯模仿海康的痕跡，沒有看到自己的獨立思考。
綜合看法：黃級，正面觀察名單，關注公司未來組織結構改革情況。
看法說明：按天地玄黃排列。本看法只針對公司競爭力，未考慮股價因素。
天級：傳奇級。在賽道、公司兩方面都要有超越時代的表現。
地級：時代之上。在賽道選擇或公司層面有一個方面有超越所在時代的表現，另一個至少在所在時代是優秀級。
玄級：時代領導者。在賽道認知或者公司層面，處於時代領導者的地步，但是沒有超脫時代。
黃級：時代亮點。公司在賽道認知或公司層面有堪稱時代亮點的表現，但是其他方面有明顯不足。
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