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海底捞的核心竞争力
黄铁鹰的这本《海底捞，你学不会》出版于2011年，当时的海底捞已经名声在外。无论是在大众点评上的高评分，还是口口相传的“变态服务”，都使大家对这个在传统的充分竞争的行业中做出不一样事情的火锅店充满了好奇。食客的好奇通过去餐厅吃饭就可以解决，商界和学界的好奇则需要通过深入到企业内部去发掘驱动成功的要素才能解决，这也是黄铁鹰这本书写作的初衷。
相比其他种类的餐厅，火锅的差异化程度更低，因为没有独特的菜品，不考验大厨的厨艺，更多是依靠顾客以半自助的方式完成烹饪和调味，在传统餐馆可以玩出花样的地方，火锅店全都没得玩，只剩下提升服务了。估计这也是当初海底捞的创始人张勇以提供超出顾客预期的服务作为差异化竞争策略的原因。
如果只以概念上的“提供超出顾客预期的服务”来看，似乎并无任何神奇之处，不存在其他餐厅学不会的问题。但是，无论是通过实地学习还是挖墙脚，至今的确没有其他餐厅做到海底捞的服务水平，高质量的服务体验真的成为海底捞的核心竞争力和护城河，竞争对手也只能望河兴叹。
黄铁鹰给出的结论是，海底捞高质量服务的核心在于直接面对顾客的服务员。这些服务员出身贫寒、文化水平不高，从事着最底层的工作，但是在海底捞的文化熏陶中信奉“努力改变命运”，而且面前都是改变了命运的榜样；公司创造尊敬、信任的环境，并通过授权将这种信任具体化，服务员有权决定赠送菜品、打折甚至免单的权利；同时，公司创造家庭的氛围，把员工当做家里人，领导发自内心的关心员工，提高员工住宿质量、提供夜宵、安排专门的宿管阿姨洗衣、打扫卫生、提供夜宵等……
这些因素综合起来，激发了服务员的创造力和幸福感。创造力表现为层出不穷的提升服务质量的创新想法，幸福感表现为发自内心的微笑和全心全意的服务，最终才会在社交媒体上不断出现“宇宙已经挡不住海底捞”的感叹。
而等座时的美甲服务、擦鞋服务、小吃、饮料，选择丰富自选小料台、一年四季免费水果、可以点半份菜品、抻面表演、生日祝福、随时更换的热毛巾、干净的卫生间、单身狗的陪伴玩具熊等等，则慢慢成为海底捞的基本服务项目了。
正如张维迎教授在本书的序言中所讲：
“海底捞的成功，在于他总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提，把声誉放在第一位。在海底捞，顾客才是真正的“老板”，员工工作的满意程度是顾客评价的。而员工能快乐工作，是让顾客真正感到满意的重要保证。”
这些东西不仅是相对于低端的餐饮企业学不会，很多智力密集型的大企业估计也很难做到，从媒体的报道来看，与海底捞的这种观念有异曲同工之妙的应该是Google吧。
黄铁鹰在书中多次提到，很多餐馆在学习海底捞时，结果是形似而神不似。起码在“员工有权决定赠送菜品、打折甚至免单”这条，没有其他餐厅做到过，因为担心会被滥用。
在黄铁鹰请张勇到北大MBA课堂上做讲座时，有学生也提出了这个权利是否会被滥用的问题。张勇反问一句：“如果我给了你这个权利，你会吗？”
黄铁鹰的评价是：
“聪明的张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。”
其实，除了张勇反问中内含的信任的力量来避免员工滥用职权外，海底捞的特殊的干部选拔制度是避免授权滥用的关键。
因为除了工程总监和财务总监外，海底捞的所有管理人员必须从服务员干起，一线的丰富经验对于授权是否被滥用这些管理人员在餐厅的走动式管理中很容易被发现。
未来怎么发展？
员工必须从服务员干起，使得海底捞的干部多是服务员出身，包括店长、小区经理、大区经理，比如现在的海底捞COO杨小丽、比如书中提到的袁华强，都是小学或者初中毕业。
海底捞的这种不按资历和学历，只按能力的晋升制度是海底捞服务差异化的核心。他们熟悉餐厅工作、执行力强，但是会封闭和视野狭窄，天天泡在餐厅里和同事相处，有些大区经理连世界杯是什么都不知道。海底捞的做法是用制度强迫他们与外界接触，比如店经理每周要与客人吃一次饭，小区经理和大区经理分别去读MBA和EMBA等。
干部一步步的成长，在海底捞使用师徒制来培养的。这与现代管理中相关理论似乎是相悖的，与国际连锁的餐厅标准化流程机制也完全不同。因此，海底捞开新店的主要障碍是现在的店长能否带出可以胜任新店店长的人员和足够的人手，而从来不是资金，因为每家新店快则半年，慢则一年半就会收回投资。
师徒制的弊端不仅是人才培养难，而且也会出现代际递减的结果，未来门店的扩展就会遇到大的阻碍。
这个问题，书中并没有给出答案。因为如果从1994年海底捞在简阳的第一家店算起，到2011年的海底捞总共发展了16年，在全国开了大约60家店，这个扩张速度并不快。
2018年9月26日，海底捞在香港联交所上市，仅在2019年海底捞在全球就新开业308家门店，使得门店数从2018年的466家增至2019年末的768家。根据公司的年报计划，未来每年的开店数都要维持在250家左右。这么快的开店速度，海底捞到底是怎么解决上述问题的呢？因为距离该书出版已经过去了8年左右，中间海底捞找到了什么方法？估计从上市的招股说明书中可以找到答案。
关于海底捞总部对门店考核，张勇告诉黄铁鹰：
“我们不仅不考核各店的利润，我们也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI，比如单客消费额等。……”
为什么这么做呢？张勇的回答是：
“考核利润没有用，利润只是做事的结果，事做不好，利润不可能高；事做好了，利润不可能低。另外，利润是很多部门工作的综合结果。……一个如果选址不好，不论店长和员工怎么努力，也做不过一个管理一般、位置好的店。可是店长和员工对选址根本没有发言权，你硬要考核分店的利润，不仅不科学，也不合理。”
海底捞对每个店的考核是三个定性指标：一是顾客满意度，二是员工积极性，三是干部培养。
上述考核指标在海底捞应该一直沿用到今天，因为在海底捞2019年报中看到这样的描述：
“我们相信多年来持续进行的组织结构变革，帮助我们平衡和管理员工与门店、门店与门店、总部门店的关系以及我们与第三方服务机构的关系，在人才、管理、供应链等各方面，为高质量的可持续增长打下坚实基础。年内，我们专注于’顾客满意度‘和’员工努力程度‘，继续优化运营管理，提升服务质量全面打造更好的就餐体验。”
根据张勇的介绍，他们通过上级巡店、抽查、神秘访客的方式进行考核，并根据考核结果决定提升、降职和奖金。顾客满意度和员工积极性都是小区经理通过巡店来进行考评。
干部培养则要看下属能力提升，因此店长会安排门店员工通过不断的轮岗方式来提升能力，而小区经理干部培养则是看区域内门店级别的提升。2010年，张勇曾经一次免了三个店长，主要原因是不能培养人。在海底捞只有成为一级店的店长，才有资格培养新店长；只有成为一个能培养店长的店长，才有可能成为小区经理；只要成为小区经理，并且不断提升区域内门店的等级，才能成为大区经理。将干部培养作为考核指标是否能够解决门店快速扩张中人员不足的问题，希望可以在招股说明书中找到答案。
海底捞，别人学不会，他自己能学会吗？
黄铁鹰收到首都国际机场的邀请，希望他讲述海底捞的服务案例以提高首都机场的服务水平。在分享中，黄教授最终给出解决方案是对于很多服务性岗位，因为工作单调枯燥，建议首都机场不用使用北京人，而是请四川的农民来做……，先不去讲这个建议是否合理和实用。但从本质上，这个建议完全是基于海底捞的经验提出的，强调与顾客接触的一线员工的重要性，强调具有吃苦耐劳的人是提升低端服务型岗位的核心因素。
但是仅仅换人就可以解决这个问题吗？显然在海底捞将人培养成一个充满希望的快乐工作者、真诚微笑的服务人员是一个系统工程，缺少了那样的文化导引、公司环境、家庭氛围等因素，仅仅引入同样地区的人，我不觉得能够解决这个问题。正因为如此，才有本书的书名《海底捞，你学不会》，想想书名，再看看黄教授的建议，恐怕也是无奈之举吧。
正如前面所讲，高质量服务是海底捞的核心竞争力和护城河，所以其他公司轻易学不会。对于海底捞而言，面对着餐厅规模的急速扩张，干部员工的培养体系能否跟得上？90后和00后员工进入社会能够如前辈那样具有隐忍和吃苦耐劳的精神？这些都是新开餐厅的核心竞争力形成和会否稀释所需要面对的巨大挑战。
我们的问题依然存在：海底捞，别人学不会，在剧烈的扩张中，他自己能够学会吗？
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