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標杆企業觀察

2019年，托育熱潮強勢來襲，早教行業卻處在“至暗”洗牌期，同為0-3歲嬰幼兒領域服務機構，能否通過“同一時空、兩種團隊”找到托育和早教運營模式融合點，升高效益天花板？
對許多早教機構來說，邂逅托育，前延用戶生命週期，同時可讓坪效和人效達到最大化；對托育機構來說，“嫁接”早教，擴寬服務邊界，後延用戶服務時間，可挖掘更多盈利“增點”，優化財務模型。“早託一體化”蔚然成風。運動寶貝就是這一趨勢下的代表性樣本。
創立於2008年，在吸納西方教育理念，進行本土式創新後，運動寶貝逐步完成了托育、早教、素質教育多產業鏈生態佈局，朝著研發、生產、銷售服務於一體的集團化方向發展。2018年，運動寶貝獲得保利文化產業基金戰略投資。
今天，中國疫情控制已見曙光，春的氣息越發濃烈，在這個乍暖還寒的時節，《親子商業志》對話運動寶貝集團CEO陳芸，試圖解析這家厚積薄發而後勢如破竹的早託機構，如何通過內容、模式、組織、技術創新，破解早託行業痛點，延長企業發展生命週期。

指導 | 李筱姝

撰文 | 賀俊傑

統籌 | 林蘭楓

“我們是一家‘怕死’的公司，所以總得做好準備。”運動寶貝教育集團總裁陳芸開門見山。

面對疫情的暴擊，運動寶貝用“要活更要火”亮明瞭態度。從為武漢一線醫護人員0—6歲子女免費上早教課，到設立3000萬專項基金幫助線下中心成功轉型為線上，公司推出“6天9行動”用於扶持運動寶貝早教、睦米日託抗疫轉型。

陳芸透露，黑天鵝事件給早託中心按下暫停鍵，線下收入立即減少90%。“加盟費、權益金曾是公司核心營收來源之一，但如今我們已做好最壞的打算。“

與眾多同行一樣深陷重創的運動寶貝迅速啟動Plan B——通過早教盒子“同伴貝寶”滿足疫情下0-3歲孩子與父母的家庭使用場景需求，銷售額跟疫前相比幾近持平、甚至反超。

“經營，要善於用時間換取空間。不曾為‘反脆弱’花費時間，何來‘搏疫’空間？”陳芸告訴《親子商業志》（微信公眾號：qinzisyz）。

▲運動寶貝集團總裁陳芸

從紐約留學回國後，陳芸加入清華經管學院X-elerator項目併成為首期群英薈員，畢業後在北大光華管理學院就讀EMBA。2014年加入運動寶貝後，她將國際領先的企業經營理念和品牌戰略新思維融入運動寶貝，構建了中國早教集團化服務新體系

從大年初二開始，擁有幾十萬會員的“運動寶貝”便帶領加盟商們上起培訓課，看視頻、交作業；家長社群中，持續的打卡活動、知識更新和隨時在線答疑疑維護著用戶活躍度。安撫、品宣、處理課耗、做營收，復工井然有序。

實際上，運動寶貝“未雨綢繆”背後是“戰略前瞻力”。“提前部署價值與時間成正比的產品、模式，往往才能在競爭中贏得主動。”據陳芸介紹，線上產品雖然是在疫情中才提前大規模推廣，但產品在3年前就已投入研發，只是正好趕上了疫情期間用戶們“出不了門”的場景需求。

2014年，紐約留學回國的陳芸加入運動寶貝，全面掌管公司運營。陳芸認為，“早教產業要精耕細作，需要有水滴石穿的精神。”

10餘年來，運動寶貝的蛻變顯而易見。從一家小門店擴充到全國20多個省份、200多個城市，500多家線下中心的廣泛佈局，最小面積不低於500平米，最大面積超過8000平米。其課程體系得到來自B端和C端市場的雙重認可，最終形成B端盟商與C端家庭，線上與線下四維進階的局面，並形成了以研發端、用戶端、市場端為特色的戰略體系，全面佈局早幼教產業鏈：

○ 研發端：吸取國際教育精髓，升級符合中國寶寶的早教課程，側重於開發兒童潛能，促進兒童在語言、智力、藝術、情感、人格和社會性等方面的全面發展；同時以組織架構和技術應用中臺化為支撐，大數據為根基，開啟智能早教的大Saas系統，成為運動寶貝全國數百家早教中心高效運轉的核心動力；

○ 用戶端：以“內容研發”為核心驅動，通過打造“親子教育+日託+課程拓新”，鑄造業內難以複製的競爭壁壘

○ 市場端：用“地方包圍城市”的反向打法，先下沉二至五城市再發力一線城市，進而拓展全球市場，實現“錯位競爭”。

內容體系驅動“家庭流量場景”

在運動寶貝的產品邏輯中，早教中心並非單純C端產品，它更像是一個家庭流量池。

陳芸看到，傳統的早教中心迫切需要升級更新。“互聯網+早教”成為運動寶貝的發展思路。

從整體業務體系來說，早教起家的運動寶貝最終要打造的是“親子中心+日託+家庭早教”的全產業鏈生態。

內容體系提升“耗課率”

“這次疫情，行業最難解決的兩個核心問題是：耗課與營收。”運動寶貝相對不錯的耗課率背後是對“原創”“內容研發”的投入，相比“趕鴨子上架”做線上的企業，運動寶貝線上內容的儲備、賦能優勢盡顯。

“你打造的產品體系，別人是否通過砸錢就能做到，這是決策首先要考慮的事情，”陳芸表示。因此，運動寶貝推向市場的產品一直竭力通過多維度構建競爭壁壘。

不同於早期諸多早教機構只教授運動、音樂、美術等易於教授的課程，且多為複製國外早教內容，運動寶貝在吸收國際教育精髓的基礎上，為0-6歲兒童提供運動、語言、藝術、生活實踐、突觸能量等五大系列全方位體驗式課程，全面開發兒童體能、識別、社交、人格、語言、音樂、感官七大領域潛能。課程體系拓展為3大特色5大體系17門學科，並依託測評體系為用戶推薦個性化課程解決方案。

如今，運動寶貝還將在線課程、職業培訓、商學教育、IP產品、動畫影視等諸多衍生產品納入到旗下體系當中，構建豐厚的早教內容基底。

運動寶貝構築產品體系的核心邏輯是：研發驅動。陳芸認為，

○ 持續投入：運動寶貝在課程研發上的投入居全球業內前列，十年累計迭代投入平均每年5000萬元；

○ 組織保證：運動寶貝專門設立自有課程研發部門，打造從課程研發、上線、銷售到使用的前後端全部體系，這也是陳芸認為的運動寶貝的核心業務能力所在；

○ 模式創新：為更加契合實際教學，運動寶貝把課程體系每年迭代一次。同時，創新玩法，比如，以原創IP故事情景式帶入增強運動趣味，加入運動安全課程。

5大體系17種學科看似龐雜，但陳芸認為課程越細分，越利於師資標準化。“專業老師學專業的知識，讓中心不用依賴名師。”每個學段的學習結束後，孩子收到測評報告，家庭根據情況可以調整課程選擇，這在一定程度上提高了耗課率。

早教OMO的底層產品邏輯

“未來早託，只做純線下耗課模式的早教中心，競爭力將會不夠，線上線下相結合的OMO是發展的必然趨勢。”陳芸分析道。“線上線下必須互相聯動，才能產生疊加效應。”

“0-3歲孩子，線上直播課程有效性、可行性趨近為0，無法替代線下的服務、社交場景。”她直言，具體原因如下：

○ 低齡寶寶缺乏足夠的專注力，線上直播課很難吸引他們，其視力發育情況不適合長時間的觀看電子設備；

○ 嬰幼兒潛能開發需刺激其“視聽味觸嗅”五感，必須配合實物產品才能滿足；

○

因此，“要做家長買單的0-3歲家庭早教產品，最基礎的要素需要寶寶看的動畫＋體系化的親子課＋實物產品＋父母學習的內容。”

本次疫情暴發後，陳芸梳理了整個集團的業務，從大年三十就決定要專注線上業務，但初期遭到了股東的反對和盟商的忽視。“沒辦法，一點點死磕，先做出動作讓大家看到希望。”

最終，運動寶貝疫情期間平憑藉殺手鐧“同伴貝寶”all in線上，實現了最大限度減損。

▲同伴貝寶

▲同伴貝寶主要針對0-3歲寶寶，產品包括家庭早教實物（玩教具、繪本）和APP，家庭早教實物有200多款SKU，每月主、輔玩具搭配，可開發近千種有趣的玩法，視頻課程有近1000節。

早教產品“IP化”，實現沉浸式課堂體驗

疫情中，面對0-3歲孩子很難實現線上直播授課的現實，運動寶貝的家庭早教盒子“同伴貝寶”對該年齡段孩子早教更有操作性、附著力；而同伴貝寶APP則讓父母秒變“托育師”。寶貝喜歡、父母受用，運動寶貝在產品打造上，走的是IP化發展之路，將它與業務增值結合，成為運動寶貝關鍵著力點。

在線上，運動寶貝開發了以品牌吉祥物“貝貝”為核心的原創早教IP產品，如原創IP繪本——“夢想家貝貝”，2018年上市半月內就銷售8萬冊；而“兔子貝貝”大動畫也已陸續推出，為“貝貝”這一品牌IP注入豐富內涵。

▲運動寶貝“兔子貝貝”動畫形象、MOMYHOME睦米“小象伊恩”動畫形象、同伴貝寶“BABO”動畫形象

在“IP化”思路上，運動寶貝還在推動“課程IP化”，升級運動情景式教學。傳統的運動早教課程比較單調，但運動情景式教學具有“原創IP故事情景導入、運動機能鍛鍊細分化”等特點，將原創IP故事引入運動課堂，通過特定的情景植入，可以實現沉浸式課堂體驗。

在陳芸看來，線下教學場景仍然是立足行業的重要根基。運動寶貝的早教中心以及其類品日託所的定位更像一個體驗場景服務，而非內容或服務產品本身。

這同樣符合“人、貨、場”的理念。陳芸說，“人”是人和人之間的交互，“貨”是人和產品內容之間的交互，而“場”是人和環境之間的交互。未來兒童教育不止於視覺和聽覺，把更多新的元素運用到教學場景，能夠激發孩子的探索欲與創造力。

為此，運動寶貝聯合清華大學，YIPAI DESIGN 進行了兒童空間產業研究項目,完成了品牌形象VI和空間環境SI的全新升級，旨在通過提升空間設計的整體競爭力，更好地幫助兒童早期發展。

讓托育成為每個社區“標配”

2019年1月，發改委等部門印發了《進一步優化供給推動消費平穩增長促進形成強大國內市場的實施方案(2019年)》。其中針對完善托幼等配套政策鼓勵居民按政策生育提出：加大對社會力量開展3歲以下嬰幼兒托育服務的支持力度。

“三年前，我們就看到了日託的社區使用場景。”運動寶貝去年推出了全新的子品牌——Momyhome Daycare，即：為中國家庭0-4歲的嬰幼兒提供教養融合的服務平臺，功能涵蓋日託、早教、託管、師資培訓、父母成長課堂、家庭教育諮詢服務。

其中，Momyhome Daycare研發的專業幼兒測評系統，是針對孩子的“

目前，Momyhome Daycare在全國已開設超過近百家日託中心。在陳芸看來，“Daycare早託是市場剛需，會是未來每個社區的標配

“早教在我國已初步形成相對穩定的品牌格局，但是整個日託市場還缺乏領導者。”陳芸分析，未來早託行業會越來越集中，小品牌和單獨的中心會被大量融合進先進理念和有實力的集團去賦能，最大的前三品牌可能會佔到整體市場份額的60%-70%。

解碼規模化：專精加盟+下沉市場

隨著早託行業發展，規模化模式也越來越豐富。早託機構規模化擴張，除了打磨滿足用戶需求的產品體系，還需要有效的商業模式支撐。

觀察運動寶貝，通過B、C雙向驅動增加盈利點，加盟模式實現指數級快速擴張；策略性以“下沉市場”為主，實現“農村包圍城市”的錯位發展，避開“紅海”，減少擴張阻力。

“改造”加盟商，打破行業魔咒

早教行業主要採取兩種中心發展模式，一是品牌直營，二是特許加盟，總部統一輸出品牌支持體系，加盟中心擁有經營權。

然而，很多早教機構採取“加盟為主，直營為輔”的經營策略，直營店運營得有聲有色，加盟店則參差不齊。傳統的加盟模式簡單粗暴，重營銷而不重研發。

如何打破加盟不力的魔咒？

在陳芸看來，企業開設直營店是在做加法，而加盟商模式是在做乘法。加盟業務做得好可以實現業務翻倍增值；但如若方向把握錯誤，帶來的損失也是顯而易見的。

為杜絕加盟亂象，陳芸於2015年做出重大戰略變革，主張“專精加盟”——除了保留兩家位於北京的直營樣板店，更多的開始在全國開展加盟。同時，她很清楚直營和加盟在運營模式上有著本質區別。“直營更容易掌控，利潤也更豐厚，但勢必會減弱對加盟者的扶持而更注重自己的中心。”

如何在保證用戶體驗的前提下，也幫助盟商實現盈利？運動寶貝對加盟方式進行全方位改造：

○ 入口端

1. 取消原來的督導，將核心人才組建為盟商管理團隊，負責從盟商篩選到後期培訓管理的全部內容。

2. 建立標準，將盟商准入條件數據化並設置考核。運動寶貝設計了一套嚴苛的盟商篩選標準，從報名到最後建立合作，篩選比例為100：1。

○ 運作端

1. 將市場部改為品牌部，員工出去宣講產品時，不是為了加盟商掏錢，而是讓他們知道給了錢能夠得到什麼。

2. 校區管理環節碎片化，強化系統的指導和反饋作用。為了完成原有督導的全部工作，運動寶貝建立IT部，自主研發信息化系統，設計了完整的校區管理模式。

○ 出口端

運動寶貝成立法務部，對盟商進行質量和品牌把控。存在較多問題且在多輪調整後沒有得到改善或違反合同的盟商，法務部則進行強制關閉。

改革後，在未增加營銷成本的情況下，加入運動寶貝的盟商從每年新增20家到2015年新增40家，到2018、2019年每年新增100家以上，38%的加盟中心月營收破百萬。

“運動寶貝為什麼能擁有大量盟商中心，和我們不需要為直營多費心力而可以重點扶持盟商是密切相關的，企業和人是一樣，重點放在哪，哪就會有成效。”陳芸說。

據介紹，2016年起，運動寶貝的加盟中心最快2天收回前期投入，30%的中心能夠在3個月內收回前期總投資，80%的中心可以做到9個月盈利。

陳芸表示，運動寶貝目前並不急於掙快錢。這正是基於運動寶貝通過多年來的精心佈局，以及採用良性的加盟模式，形成了較為穩定的市場抓手和高質量的營收模型。

地方包圍城市的“錯位競爭”

據公開數據，從目前早教中心的分佈來看，全國平均每1000個孩子對應0.6個早教中心，一線城市每1000個孩子對應2.5個早教中心。即便如此，早教在一線城市也僅有10%-20%的滲透率，二至五線城市則更低，但也意味著有很大的提升空間。

所以，運動寶貝在北京只開設兩家直營店，而加盟店多分佈於二至五線城市。這源於陳芸從國外學到的“奢侈品管理”理念——在小城市開拓市場，在大城市保持“稀缺感”。

其一，通過對一線城市的調研，未來房租成本和人力成本都在持續上漲，這是運動寶貝在一線佈局較少的原因。“我們要讓每一家運動寶貝都擁有更好的生存空間和營利性”。其二，對比一線城市，二到五線的用戶更需要好的教育產品，而一線城市的剛需更多的是託管需求，因此運動寶貝進行了差異化佈局。

同時，陳芸也算過一筆賬：從客單價來說，五線到三線城市約8000-10000元，二線城市10000-12000元，一線城市在18000元上下。表面看有較大差距，但除去成本以外，一二線城市的利潤率有時反而低於三到五線城市。

“客單價高”，並不一定代表著“利潤率高”。

陳芸分析，一些早教機構只在一線城市拓展，一方面是戰略佈局，另一方面是經營成本和管理半徑受困，而運動寶貝的運營模式讓其在二到五線城市成為高端品牌的代表，當地對它的認可度如同星巴克或蘋果旗艦店，也會促進它的市場拓展。

可見，運動寶貝的加盟思路是先下沉到二三線城市，打開利潤率更高的地區；站穩腳跟後，再發力一線城市，實現品牌營銷的進一步升級；最後以點帶面，回到其它廣大未開闢的三四線城市，實現全域佔領。

流量越來越成為運營模式、商業模式得以成立的重要基礎之一。“對於尋求快速發展的企業而言，在一定程度上的穩紮穩打，蓄養起屬於自己的流量池，或私域流量，更能發現行業的紅利與突破點。”

隨著大數據等新技術應用，運營觀念的更新迭代，以早教起家的運動寶貝，發現幼兒園+早教+日託=流量產業生態鏈。於是，運動寶貝依託11年的數據基底與內容研發，較全面捕捉行業趨勢，精準拉取自有數據，打通產業流量池，建立自己的私域流量池。

核心驅動：組織和技術“中臺化”

中國疫情基本得到控制，但對眾多托育機構，更嚴峻的挑戰到來：疫情期間被延緩的房租、被削減的人力成本等剛性支出迫在眉睫；與餐飲等可迎來報復性消費的行業不同的是，0-3歲早託時間過去便意味著用戶流逝，因為七八月孩子入幼兒園後，早託機構將面臨新一輪拉新任務，但這不是短時間能完成的。

面對挑戰，要逆風起勢，從運動寶貝的經驗觀察，有過硬的產品、優質的品牌、良好的商業模式很重要，但抽絲剝繭，深層次看，其核心驅動力在於組織管理和運營的有序高效。

運動寶貝作為早託行業率先將組織、技術“中臺化”的機構，在組織管理、技術賦能方面具體如何操作？

○ 中臺核心作用：整合後臺資源+“支撐”前臺業務

運動寶貝的組織架構中臺，則包含教研中心、培訓中心、技術服務等，後臺沉澱內容和數據，前臺則生成了運動寶貝早教、MOMYHOME睦米日託、同伴貝寶等子品牌。技術中臺支持後臺數據分析、基礎技術支持、行業SAAS服務等，支援前臺運營數字化、標準化。

“中央廚房”式的中臺結構，讓組織儘可能脫離“人治”走向人才可複製；“數據多跑路”則讓目標導向落到實處，組織扁平化、項目化成為可能，提高了執行力和危機中的快速響應能力。

本次疫情爆發後的大年初二，運動寶貝的組織就已啟動，在中臺支持下，迅速分成了若干戰鬥小組，賦能加盟中心、線下教師培訓、市場培訓等。據《親子商業志》瞭解，不到十天時間，運動寶貝疫情期間線上會員新增數就突破了10萬。

早託機構2019年瘋長，資金、組織、甚至理念準備不足的機構多有，疫情將加速汰中小散亂機構。

“空出來的市場，對品牌早託機構是難得的機會。”然而，要把握機會，陳芸認為機構領導者必須具備以下素養：

○ 戰略眼光

戰略決定是否隨著時間延長越來越有價值；是否隨著規模越大越有價值。

融合開放，破壁思維，拒絕“以鄰為壑”，在行業中相互賦能，一起將行業做大。

○ 佈局能力

準確發現機構生存發展的“時空角”，以坪效、人效等早託行業關鍵指標進行空間佈局；以“長期主義”進行時間佈局，時間和空間座標標定佈局態勢。

只有教育情懷，沒有商業頭腦，做不大；只有商業頭腦，缺少教育情懷，走不遠。面對後疫情時代的早託教育，陳芸告訴《親子商業志》：“挑戰是眼前的，機遇是長期的，運動寶貝希望在產品、商業模式、管理等方面早行業兩三年，增強反脆弱能力，延長企業生命週期。”

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