原文來自Harvard Business Review，作者Jennifer Jordan；Michael Wade ；Elizabeth Teracino
原文鏈接：https://hbr.org/2020/02/every-leader-needs-to-navigate-these-7-tensions
近幾年，有些文章稱，過去的指揮與控制型領導方式已經“過時”，一種新的領導方式正在“流行”。
領導應該問員工開放式問題，而不是告訴他們去做什麼。領導應該根據最新消息調整目標，而不是嚴格按照計劃進行。領導應該靠數據做決策，而不是憑直覺行事，等等。
我們稱舊式的領導方式為傳統型，而新的稱為新興型。當前的挑戰是，大多數高管需要同時擅長這兩種領導方式，才能獲得成功。
也就是說，領導如果僅憑地位權威做事，會受到阻力。業務、技術和勞動力的期待變化太快，舊方法很難持續。但與此同時，任何一個不追求完美、只聽不說、只會分享而不掌權的領導會為了工作效率而苦苦掙扎。
在對全球數百位領導者的調查和採訪中，我們發現，傳統和新興領導方式之間有七個核心矛盾 。這些矛盾給領導們帶來了很大的壓力，因為他們常常不確定在特定的環境中應該鍛鍊什麼樣的能力、技能和行為。在這篇文章，我們描述了這些矛盾，概述了忽視它們帶來的危險，提出了平衡這兩種領導方式的應對策略。
矛盾1：
專家與領導
傳統上，領導者往往具有某種深度專業技能，在晉升中展示出了不斷提高的能力水平。組織機構認為，他們對當前的挑戰具有卓越的洞察力。
而新興的方法是，領導者必須承認其專業知識有限，而且在某些情況下已經過時，要願意向他人學習。當涉及到數據知識時，這一點尤其突出，因為許多負責領導數字變革的領導者本身並不是伴隨著數字世界長大的。如果不明智地處理這種矛盾，領導者就有可能做出糟糕或不恰當的決定。
流媒體廣播平臺Pandora的聯合創始人蒂姆·威斯特格倫將兩者融合在了一起。他認為，自己成功的關鍵在於既深刻了解這個行業，又樂於向他人學習新趨勢和新技術 。
在創立Pandora之前，他在Pandora Media做了20年的唱片製作人和作曲家。Pandora Media是一家探索音樂的公司，為Pandora提供了“音樂基因組”算法，這是Pandora成功的關鍵之一。後來，當公司轉向免費增值業務模式時，他進入了一個新的領域，不得不嚴重依賴員工和客戶的洞察和知識。
矛盾2：
不變與變通
傳統的領導方式重視決策的信念和一致性，認為領導者要“堅持自己的立場”。相比之下，新興的方法認識到，在快速變化的環境中，決策往往需要隨時變化，而根據新信息改變路線是一種優勢，而不是劣勢。如果不明智地處理這種矛盾，一方面，領導人可能會顯得過於死板，另一方面又顯得過於優柔寡斷。
在職業生涯早期，開源軟件公司Red Hat的CEO吉姆·懷特赫斯特決定發佈一個不完全開源的產品，這違反了公司的政策。不出所料，該產品失敗了。幸運的是，他為自己的團隊提供了一個安全、堅實的基礎，並因此贏得了聲譽。因此，當他公開承認自己的錯誤時，員工和同事都接受並迅速從錯誤中走出來。
矛盾3：
戰略家與遠見者
傳統的領導方法要求運作清晰、計劃明確。而新興方法表明，領導者需要對目的有清晰的願景，而具體路線圖大可不必。如果不明智地處理這種矛盾，領導者會承擔沒有為團隊提供“北極星”的風險。另一方面，如果不立足於現實，他們的目標也許宛如空中樓閣，無影無形。
製藥巨頭公司Novartis AG的CEO納拉辛漢認為，預測分析和人工智能將徹底改變醫療行業。因此，他在人工智能上投入了大量資金，並要求不同部門找到自己的方式來部署這項技術。
大多數團隊對這一舉措表示歡迎，但納拉辛漢注意到，他們常常很難將人工智能與日常工作聯繫起來。他密切關注這些“更大、更大膽的舉措”所需要的日常流程，以便取得成效。
他把預測分析和人工智能作為一個切實可行的首要目標，將其作為公司運營核心的一部分，並推出了一項工具，可以實時查看全球所有500個臨床試驗，還可以擴展到製造和監管等其他領域。
矛盾4：
講述者與聽眾
傳統的領導方式認為，領導者應該分配任務、告知方法。而新興的領導方法重視在做出決定之前仔細傾聽他人。如果不明智地處理這種矛盾，領導者就有可能丟失團隊成員中的重要信息。相反，如果一個領導者不提供他們的觀點，他們就失去了運用自己寶貴知識的機會。
Burberry前CEO安吉拉·阿倫茨上任時明確提出：品牌需要與千禧一代的消費者保持聯繫，才能興旺發達。但在具體的運營決策方面，她從廣泛的人群中獲取想法和意見，使得Burberry的運營利潤在她任職期間幾乎翻了一番。
矛盾5：
一人掌權者與分享權力者
傳統的方法認為，領導者必須從上到下領導，做出決定，並獨立採取行動。相反，新興的方法重視授權他人實現目標。如果不明智地處理這種矛盾，領導者就有可能疏遠和邊緣化有前途的人才。更嚴重的是，他們可能會因為過於廣泛地分享權力而削弱自己的權威。
Gucci的CEO馬里奧·比薩里負責管理財務部分，但是給創意總監亞歷山德羅·米歇爾足夠的空間，來專注於自己最擅長的設計。但他也知道何時授權，創建了一個由千禧一代員工組成的影子董事會，為這家時尚巨頭的高管團隊提供建議。
矛盾6：
直覺者與分析者
傳統的領導方式建議領導者發揮“專家的直覺”來做決定。相比之下，新興的領導方式認為，領導者應該主要根據數據做出決策。如果不明智地處理這種矛盾，領導者就有可能會基於過時和有偏見的直覺做出決策。另一方面，他們可能會忽視自己內心的指南針，無法從經驗中提供有價值的洞見。
IKEA的首席數據官芭芭拉·科波拉主張，在全球範圍內，數據驅動的決策和數據標準化非常重要，同時要給予各地區創新的空間，以適應各自當前市場。
由於數據和某些指標是跨區域標準化的，因此可以很容易地與所有其他區域以及全球進行基準測試。基準標準化策略提供了一幅總體圖景，從中可以直觀地看出，哪些區域創新可以被實驗性地擴展或在全球範圍內利用。
矛盾7：
完美主義者與追求速度者
傳統的領導方式認為，領導者應該花時間來交付完美的成品。新興的領導方式要求領導者快速做某事，快速失敗，認為這樣往往比完美更重要。如果管理不當，領導們就有可能因為擔心不完善而推遲啟動關鍵計劃或指示。相反，若在沒有充分考慮和測試的情況下提出計劃，結果可能會令人尷尬。
國際紅十字會數字化轉型與數據負責人夏洛特·林賽-屈爾泰堅持使用一種無可挑剔的隱私保護方式，以保護難民的身份。不過，她也探討了通過生物識別等新技術將難民家庭聯繫起來的方法，因為速度是家庭團聚的一個關鍵因素。
高管們如何應對這些矛盾呢？
領導者要更好地發揮作用，不能一味強調一種方法優於另一種，而要根據情景需要，靈活在兩種方法間選擇。實現這種水平當然並非易事，但只要努力去做，就能水到渠成。
自我意識。瞭解自己的自然傾向是重要的第一步。你的舒適區在哪裡？你的立場是什麼？在數字世界中，領導者可以通過實時反饋App或在線論壇瞭解自己，社群成員可以在論壇上發表評論並提供評估。
學習、適應、實踐。一旦領導者知道自己的自然傾向，他們就可以努力開發一個微觀行為組合，以解決管理不善的矛盾。正式的指導可以促進這個過程，可以通過人類教練的形式，也可能是通過像Jolt.ai這樣的教練機器人。
感知情景意識。成為一個更有效的領導者不僅意味著擴展領導方法，融入新的行為，還意味著兩利相權取其重。這需要感知情景意識和情商，這直接來自領導者或周圍的社會環境。通過逆向輔導等項目，領導者可以依靠其員工隊伍中的多樣性，根據他們的建議決定哪一種方法更合適。
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