原文来自Harvard Business Review，作者Jennifer Jordan；Michael Wade ；Elizabeth Teracino
原文链接：https://hbr.org/2020/02/every-leader-needs-to-navigate-these-7-tensions
近几年，有些文章称，过去的指挥与控制型领导方式已经“过时”，一种新的领导方式正在“流行”。
领导应该问员工开放式问题，而不是告诉他们去做什么。领导应该根据最新消息调整目标，而不是严格按照计划进行。领导应该靠数据做决策，而不是凭直觉行事，等等。
我们称旧式的领导方式为传统型，而新的称为新兴型。当前的挑战是，大多数高管需要同时擅长这两种领导方式，才能获得成功。
也就是说，领导如果仅凭地位权威做事，会受到阻力。业务、技术和劳动力的期待变化太快，旧方法很难持续。但与此同时，任何一个不追求完美、只听不说、只会分享而不掌权的领导会为了工作效率而苦苦挣扎。
在对全球数百位领导者的调查和采访中，我们发现，传统和新兴领导方式之间有七个核心矛盾 。这些矛盾给领导们带来了很大的压力，因为他们常常不确定在特定的环境中应该锻炼什么样的能力、技能和行为。在这篇文章，我们描述了这些矛盾，概述了忽视它们带来的危险，提出了平衡这两种领导方式的应对策略。
矛盾1：
专家与领导
传统上，领导者往往具有某种深度专业技能，在晋升中展示出了不断提高的能力水平。组织机构认为，他们对当前的挑战具有卓越的洞察力。
而新兴的方法是，领导者必须承认其专业知识有限，而且在某些情况下已经过时，要愿意向他人学习。当涉及到数据知识时，这一点尤其突出，因为许多负责领导数字变革的领导者本身并不是伴随着数字世界长大的。如果不明智地处理这种矛盾，领导者就有可能做出糟糕或不恰当的决定。
流媒体广播平台Pandora的联合创始人蒂姆·威斯特格伦将两者融合在了一起。他认为，自己成功的关键在于既深刻了解这个行业，又乐于向他人学习新趋势和新技术 。
在创立Pandora之前，他在Pandora Media做了20年的唱片制作人和作曲家。Pandora Media是一家探索音乐的公司，为Pandora提供了“音乐基因组”算法，这是Pandora成功的关键之一。后来，当公司转向免费增值业务模式时，他进入了一个新的领域，不得不严重依赖员工和客户的洞察和知识。
矛盾2：
不变与变通
传统的领导方式重视决策的信念和一致性，认为领导者要“坚持自己的立场”。相比之下，新兴的方法认识到，在快速变化的环境中，决策往往需要随时变化，而根据新信息改变路线是一种优势，而不是劣势。如果不明智地处理这种矛盾，一方面，领导人可能会显得过于死板，另一方面又显得过于优柔寡断。
在职业生涯早期，开源软件公司Red Hat的CEO吉姆·怀特赫斯特决定发布一个不完全开源的产品，这违反了公司的政策。不出所料，该产品失败了。幸运的是，他为自己的团队提供了一个安全、坚实的基础，并因此赢得了声誉。因此，当他公开承认自己的错误时，员工和同事都接受并迅速从错误中走出来。
矛盾3：
战略家与远见者
传统的领导方法要求运作清晰、计划明确。而新兴方法表明，领导者需要对目的有清晰的愿景，而具体路线图大可不必。如果不明智地处理这种矛盾，领导者会承担没有为团队提供“北极星”的风险。另一方面，如果不立足于现实，他们的目标也许宛如空中楼阁，无影无形。
制药巨头公司Novartis AG的CEO纳拉辛汉认为，预测分析和人工智能将彻底改变医疗行业。因此，他在人工智能上投入了大量资金，并要求不同部门找到自己的方式来部署这项技术。
大多数团队对这一举措表示欢迎，但纳拉辛汉注意到，他们常常很难将人工智能与日常工作联系起来。他密切关注这些“更大、更大胆的举措”所需要的日常流程，以便取得成效。
他把预测分析和人工智能作为一个切实可行的首要目标，将其作为公司运营核心的一部分，并推出了一项工具，可以实时查看全球所有500个临床试验，还可以扩展到制造和监管等其他领域。
矛盾4：
讲述者与听众
传统的领导方式认为，领导者应该分配任务、告知方法。而新兴的领导方法重视在做出决定之前仔细倾听他人。如果不明智地处理这种矛盾，领导者就有可能丢失团队成员中的重要信息。相反，如果一个领导者不提供他们的观点，他们就失去了运用自己宝贵知识的机会。
Burberry前CEO安吉拉·阿伦茨上任时明确提出：品牌需要与千禧一代的消费者保持联系，才能兴旺发达。但在具体的运营决策方面，她从广泛的人群中获取想法和意见，使得Burberry的运营利润在她任职期间几乎翻了一番。
矛盾5：
一人掌权者与分享权力者
传统的方法认为，领导者必须从上到下领导，做出决定，并独立采取行动。相反，新兴的方法重视授权他人实现目标。如果不明智地处理这种矛盾，领导者就有可能疏远和边缘化有前途的人才。更严重的是，他们可能会因为过于广泛地分享权力而削弱自己的权威。
Gucci的CEO马里奥·比萨里负责管理财务部分，但是给创意总监亚历山德罗·米歇尔足够的空间，来专注于自己最擅长的设计。但他也知道何时授权，创建了一个由千禧一代员工组成的影子董事会，为这家时尚巨头的高管团队提供建议。
矛盾6：
直觉者与分析者
传统的领导方式建议领导者发挥“专家的直觉”来做决定。相比之下，新兴的领导方式认为，领导者应该主要根据数据做出决策。如果不明智地处理这种矛盾，领导者就有可能会基于过时和有偏见的直觉做出决策。另一方面，他们可能会忽视自己内心的指南针，无法从经验中提供有价值的洞见。
IKEA的首席数据官芭芭拉·科波拉主张，在全球范围内，数据驱动的决策和数据标准化非常重要，同时要给予各地区创新的空间，以适应各自当前市场。
由于数据和某些指标是跨区域标准化的，因此可以很容易地与所有其他区域以及全球进行基准测试。基准标准化策略提供了一幅总体图景，从中可以直观地看出，哪些区域创新可以被实验性地扩展或在全球范围内利用。
矛盾7：
完美主义者与追求速度者
传统的领导方式认为，领导者应该花时间来交付完美的成品。新兴的领导方式要求领导者快速做某事，快速失败，认为这样往往比完美更重要。如果管理不当，领导们就有可能因为担心不完善而推迟启动关键计划或指示。相反，若在没有充分考虑和测试的情况下提出计划，结果可能会令人尴尬。
国际红十字会数字化转型与数据负责人夏洛特·林赛-屈尔泰坚持使用一种无可挑剔的隐私保护方式，以保护难民的身份。不过，她也探讨了通过生物识别等新技术将难民家庭联系起来的方法，因为速度是家庭团聚的一个关键因素。
高管们如何应对这些矛盾呢？
领导者要更好地发挥作用，不能一味强调一种方法优于另一种，而要根据情景需要，灵活在两种方法间选择。实现这种水平当然并非易事，但只要努力去做，就能水到渠成。
自我意识。了解自己的自然倾向是重要的第一步。你的舒适区在哪里？你的立场是什么？在数字世界中，领导者可以通过实时反馈App或在线论坛了解自己，社群成员可以在论坛上发表评论并提供评估。
学习、适应、实践。一旦领导者知道自己的自然倾向，他们就可以努力开发一个微观行为组合，以解决管理不善的矛盾。正式的指导可以促进这个过程，可以通过人类教练的形式，也可能是通过像Jolt.ai这样的教练机器人。
感知情景意识。成为一个更有效的领导者不仅意味着扩展领导方法，融入新的行为，还意味着两利相权取其重。这需要感知情景意识和情商，这直接来自领导者或周围的社会环境。通过逆向辅导等项目，领导者可以依靠其员工队伍中的多样性，根据他们的建议决定哪一种方法更合适。
閱讀更多 棧外 的文章
關鍵字: 领导者 伴随成长的中国味品牌 人工智能
