、
导读
执行的前提条件是什么？服从。听起来简单，做起来就难了。心悦诚服，让一个人在内心深处佩服你，敬仰你，但恐怕是人世间最难的事了。
先看一个企业文化的案例
有家公司经常出现员工用餐浪费的现象，总经理苦口婆心劝导，也下过死命令，还出台了不少规章制度，但无济于事。
于是，他挑一个合适的机会，把部门经理全部组织起来，排队到剩菜剩汤桶边，二话不说，自己先舀起一碗一口喝掉，然后要求大家排队重复以上的动作。自此之后，浪费现象消失了。这个案例成为这家公司员工引以为荣的故事，总经理成了员工心目中的神。
这个案例中，总经理试过各种办法都没制止浪费现象，却用以身作则的方法来让员工心甘情愿去执行看起来不可理喻的明令，背后隐藏着领导力和执行力的关系问题。
保罗·赫塞说过：成功企业的经验和研究结论表明，“执行力”问题就是“领导力”问题。
领导力和执行力是一个硬币的两面，往下看是执行力，往上看是领导力；领导力决定执行力，执行力保障领导力。执行力本质上是一种有结果的行动，强调的是结果；领导力本质上是一种让下属自愿服从的能力，强调的是让下属自愿服从，而不是强迫。
强执行力的领导者具备哪些条件呢？
一、说话办事果断干脆，不拖泥带水；领导人的行为在某种程度上会影响员工行动的积极性，一个犹犹豫豫、拖拉、时间观念不强的领导人，带出的团队肯定是懒散不堪的。
二、遵守承诺；对于自己承诺表态的事情，一定要坚决执行；对于考虑不成熟的事情就不要瞎表态。在决策前，一定要考虑清楚，不要总是口头承诺，事后又后悔，或许就这一个动作，足以让团队的执行力消失殆尽。
三、奖罚分明，遵守制度；这是树立领导人威信的最佳手段，不要因为员工有功劳，在他犯错误的时候就心软，尝试找各种借口说服自己和团队其他人。因为，这项举动会导致以后更多类似问题的产生。
四、眼光要远，格局要大；员工跟着你就是因为他们看不清楚，而领导者看得远。如果一个领导者和员工一样只能看到眼前，你想员工会跟着你吗？
五、勇于承担责任；有责任心、敢承担责任的领导者总是容易被人追随。试想，一个不承担责任，还抢功的领导人，员工会信任你吗？
六、能帮助员工实现梦想；什么叫领导？不是因为你能力高、有权力、有地位，而是你能带领团队实现目标，能指导员工成长，这才是领导。
七、要具备描绘企业前景的能力；只有把员工的目标与公司的未来有机结合起来，才是激发他们的最有效的方法。但是企业的前景无法自动呈现，你必须清楚描绘企业的前景，让他们可以感受得到。
总之，没有领导者的潜心修炼，就不会有员工的较强执行力，也无法打造出超强实力的团队。
以上是一个强执行力领导具备的素质和条件。
那么，管理者如何运用自己的领导力来提升员工的执行力呢？
1、对全局负责，制定策划可执行制度
提高执行力首先要提高游戏规则的制订能力，这也是对领导者的要求。这里的“游戏规则”是指企业完善的规章制度和优秀的策划方案，企业的良性经营要靠完善的规章制度来保障。如果一个企业连完善的规章制度都没有，谈何员工的执行力？我们一再强调是完善的规章制度，既然是完善的规章制度那么就要考虑到制度的可执行性。
2、下达命令要明确
很多管理者在布置工作任务时，喜欢员工通过“悟性”去“揣摩”和“领会”意图。对悟性较高的员工表现出喜爱，也会关注更多。而实际上，管理者需要做到的就是让员工清楚地知道工作要达成什么样的结果。明确是一种力量，模糊是对执行最大的伤害。
3、跟踪、检查体现管理者的能力水平
很多管理者认为一个指令安排下去，员工就会执行。对过程的跟踪和辅导常常忽视，或者根本就不重视，导致执行的结果不尽如意。跟踪和检查是对执行过程的反馈和纠偏，保证执行不拐弯。
4、评估和激励是执行的终点
如果将执行体系理解为一个闭环的话，计划是执行体系的起点，评估和激励则是执行体系的终点。在执行结束后，管理者应当对执行的结果要给予反馈和评估，其目的一是确认执行的成效，二是帮助执行者总结、分析执行过程中存在的不足，固化优秀的做法。
考核的过程中，一定要做到“有法必依、违法必究、执法必严”，做到制度对事不对人。如果考核时总是对人不对事，这种因对人不对事的处理方法所造成的特例，其实是在纵容那些执行力差的员工，在鼓励他们去为业绩差找理由，找借口。这样会打击那些执行力强、业绩高的员工，不利于企业的发展。
閱讀更多 企業經營哲學 的文章
