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導讀
執行的前提條件是什麼？服從。聽起來簡單，做起來就難了。心悅誠服，讓一個人在內心深處佩服你，敬仰你，但恐怕是人世間最難的事了。
先看一個企業文化的案例
有家公司經常出現員工用餐浪費的現象，總經理苦口婆心勸導，也下過死命令，還出臺了不少規章制度，但無濟於事。
於是，他挑一個合適的機會，把部門經理全部組織起來，排隊到剩菜剩湯桶邊，二話不說，自己先舀起一碗一口喝掉，然後要求大家排隊重複以上的動作。自此之後，浪費現象消失了。這個案例成為這家公司員工引以為榮的故事，總經理成了員工心目中的神。
這個案例中，總經理試過各種辦法都沒制止浪費現象，卻用以身作則的方法來讓員工心甘情願去執行看起來不可理喻的明令，背後隱藏著領導力和執行力的關係問題。
保羅·赫塞說過：成功企業的經驗和研究結論表明，“執行力”問題就是“領導力”問題。
領導力和執行力是一個硬幣的兩面，往下看是執行力，往上看是領導力；領導力決定執行力，執行力保障領導力。執行力本質上是一種有結果的行動，強調的是結果；領導力本質上是一種讓下屬自願服從的能力，強調的是讓下屬自願服從，而不是強迫。
強執行力的領導者具備哪些條件呢？
一、說話辦事果斷乾脆，不拖泥帶水；領導人的行為在某種程度上會影響員工行動的積極性，一個猶猶豫豫、拖拉、時間觀念不強的領導人，帶出的團隊肯定是懶散不堪的。
二、遵守承諾；對於自己承諾表態的事情，一定要堅決執行；對於考慮不成熟的事情就不要瞎表態。在決策前，一定要考慮清楚，不要總是口頭承諾，事後又後悔，或許就這一個動作，足以讓團隊的執行力消失殆盡。
三、獎罰分明，遵守制度；這是樹立領導人威信的最佳手段，不要因為員工有功勞，在他犯錯誤的時候就心軟，嘗試找各種藉口說服自己和團隊其他人。因為，這項舉動會導致以後更多類似問題的產生。
四、眼光要遠，格局要大；員工跟著你就是因為他們看不清楚，而領導者看得遠。如果一個領導者和員工一樣只能看到眼前，你想員工會跟著你嗎？
五、勇於承擔責任；有責任心、敢承擔責任的領導者總是容易被人追隨。試想，一個不承擔責任，還搶功的領導人，員工會信任你嗎？
六、能幫助員工實現夢想；什麼叫領導？不是因為你能力高、有權力、有地位，而是你能帶領團隊實現目標，能指導員工成長，這才是領導。
七、要具備描繪企業前景的能力；只有把員工的目標與公司的未來有機結合起來，才是激發他們的最有效的方法。但是企業的前景無法自動呈現，你必須清楚描繪企業的前景，讓他們可以感受得到。
總之，沒有領導者的潛心修煉，就不會有員工的較強執行力，也無法打造出超強實力的團隊。
以上是一個強執行力領導具備的素質和條件。
那麼，管理者如何運用自己的領導力來提升員工的執行力呢？
1、對全局負責，制定策劃可執行制度
提高執行力首先要提高遊戲規則的制訂能力，這也是對領導者的要求。這裡的“遊戲規則”是指企業完善的規章制度和優秀的策劃方案，企業的良性經營要靠完善的規章制度來保障。如果一個企業連完善的規章制度都沒有，談何員工的執行力？我們一再強調是完善的規章制度，既然是完善的規章制度那麼就要考慮到制度的可執行性。
2、下達命令要明確
很多管理者在佈置工作任務時，喜歡員工通過“悟性”去“揣摩”和“領會”意圖。對悟性較高的員工表現出喜愛，也會關注更多。而實際上，管理者需要做到的就是讓員工清楚地知道工作要達成什麼樣的結果。明確是一種力量，模糊是對執行最大的傷害。
3、跟蹤、檢查體現管理者的能力水平
很多管理者認為一個指令安排下去，員工就會執行。對過程的跟蹤和輔導常常忽視，或者根本就不重視，導致執行的結果不盡如意。跟蹤和檢查是對執行過程的反饋和糾偏，保證執行不拐彎。
4、評估和激勵是執行的終點
如果將執行體系理解為一個閉環的話，計劃是執行體系的起點，評估和激勵則是執行體系的終點。在執行結束後，管理者應當對執行的結果要給予反饋和評估，其目的一是確認執行的成效，二是幫助執行者總結、分析執行過程中存在的不足，固化優秀的做法。
考核的過程中，一定要做到“有法必依、違法必究、執法必嚴”，做到制度對事不對人。如果考核時總是對人不對事，這種因對人不對事的處理方法所造成的特例，其實是在縱容那些執行力差的員工，在鼓勵他們去為業績差找理由，找藉口。這樣會打擊那些執行力強、業績高的員工，不利於企業的發展。
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