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一、國企改革進入3.0時代
國企改革當下已經進入攻堅期、落地期。本輪國企改革始於十八屆三中全會，《中共中央關於全面深化改革若干重大問題的決定》對本輪國企改革進行了全面戰略部署，提出十條有針對性的重要舉措，由此拉開了本輪國改的序幕。
隨後國企改革進程可分為1.0階段：2013年11月-2016年6月，2.0階段：2016年7月-2019年。國改1.0階段由國資委牽頭，試點為主，兼併重組居多。2015年9月下發《關於深化國有企業改革的指導意見》作為本輪國改的頂層設計，對公司制改革、國有資產監管制度及市場化經營體制提出了明確目標，隨後發佈多項配套文件逐步形成“1+N”的政策體系。國改2.0階段由發改委牽頭，混改作為改革的突破口。2016年9月發改委召開混改座談會，首次提出“推進混合所有制改革是深化國企改革的重要突破口”。這一提法隨後也出現在12月中央經濟工作會議中，混改在國改中的地位明顯提高，這一階段以2016年10月中國聯通混改作為標誌性事件。
2019年11月7日國資委發佈《關於以管資本為主加快國有資產監管職能轉變的實施意見》，及時響應並落實十九屆四中全會關於形成以管資本為主的國有資產監管體制的決策部署，針對當前國有資產監管越位、缺位、錯位等問題，從監管理念、監管重點、監管方式、監管導向等方面作出全方位、根本性的轉變。11月12日國務院國有企業改革領導小組第三次會議召開，會議提出“未來三年是關鍵的歷史時期”，要求“明確提出改革的目標、時間表、路線圖”。12月12日中央經濟工作會議在部署2020年經濟工作時提出“要制定實施國企改革三年行動方案，提升國資國企改革綜合成效”。這標誌著國企改革進入政策落地的3.0階段，也意味著國企改革要真刀實槍，自我革新了。
二、國企改革3.0時代經常遇到的問題與建議
1、企業整合拉郎配，集團管控現難題
本輪國有企業改革，前期伴隨著大量的兼併、重組、退出、引進的過程，很多國有企業集團是由多家企業整合而成立，因而經常會面臨“先有子公司，後有集團”的尷尬局面，在這種情況下，往往存在如下矛盾：
產業空心化
子公司身強力壯，集團公司缺乏主營業務；
管理無力化
子公司管理體系完整，集團公司無從下手；
業務分散化
各子公司產業各異，規模不一，經營水平和盈利模式各不相同，彼此之間經營不能協同，難以發揮集團的規模優勢、信息優勢和協同優勢；
文化差異化
各子公司有自己的發展歷史和長期以來形成的核心價值觀，更加劇了子公司的獨立和離心傾向，加大了集團管控的難度。
在這種情況下，集團應該如何謀劃業務佈局，如何分配資源，對子公司應該管什麼、怎麼管、管到什麼程度，就成為一種挑戰。因此，我們建議，類似的企業集團，首先應當從戰略的梳理開始著手，分析清楚企業所面臨的環境、內部的優勢和劣勢，對旗下產業進行全面盤點，明確企業發展的方向和目標；其次，應該打造一個強有力的集團總部，將集團的戰略和管理措施紮實落地，這需要明確集團總部的功能、定位、管理範圍與管理手段；第三，還應明確集團與子公司之間的運作流程，實現既可控又高效的管理。
2、企業內部人情網，三項改革難落地
國有企業往往內部關係複雜、歷史較長，在推進“人事、用工、分配”三項制度改革時，由內部人操盤經常會出現難以落地的難題。畢竟三項制度改革涉及到每一名幹部員工的切身利益，是牽一髮而動全身的問題。
三項制度改革中以用工改革最易推進，畢竟現在靈活用工形式多種多樣，提供勞動服務的各類公司數量也較多。然而，人事改革卻需要長期推進，因為人事改革並非一次競聘或者調整就能夠解決的。所以，應從分配製度改革入手，以分配改革撬動人事改革，可能是一個比較容易落地的方案；從各地國企改革的實踐來看，也是各地國資委轉變職能和監管方式的重要抓手。
分配製度改革中，國有企業的薪酬往往存在如下幾種典型的情況：
第一，與盈利能力和勞動量相比，薪酬水平明顯偏高，個別公司甚至薪酬總額遠高於利潤；
第二，因人均勞效不高，員工薪酬水平明顯低於同行業，企業有較強的漲薪需求；
第三，員工薪酬水平過於平均，核心關鍵人才得不到有效激勵；
第四，各公司薪酬結構不一，定薪標準不一，給人才的全集團流動帶來障礙，也使員工之間產生了攀比。
因此，如何合理確定薪酬總額，激勵下屬公司提升人均勞效、提高業績；如何規範統一薪酬結構，使薪酬充分發揮激勵作用，就成為國有企業分配改革面臨的重要問題之一。
與此同時，如何實施差異化的人才策略，重點向哪些人才進行傾斜，各類員工、各層級員工的差別應該有多大，既是企業充分發揮人才能力，提高人才資產價值創造力的關鍵，也是國有企業分配改革面臨的另一重要問題。
針對第一個問題，合易諮詢的建議是：
根據各子公司特點，設定個性化的關聯指標，建立薪酬總量與業績的聯動機制，鼓勵各子公司提高效益。
建立分子公司薪酬總量與人員編制脫鉤機制，鼓勵各子公司通過減少用工，提高人均勞效。
在這一問題上，國企面臨的最大障礙可能是國資委對關聯指標的限制，但依據各公司特點設置不同的關聯指標會比直接沿用國資委指標激勵效果更加明顯。
針對第二個問題，合易諮詢的建議是：
從體現薪酬內部公平和外部公平的“三統一”入手：統一薪酬政策、統一薪酬矩陣表、統一基本薪酬結構；
基於各子公司貢獻點，建立適度差異化的業績激勵政策；
針對關鍵人才和關鍵崗位，設置獨立的薪酬通道和薪酬激勵項目。
在三統一基礎上，加強個性化的激勵，不僅會適配國有企業的特徵，也會幫助國有企業迅速適應市場挑戰，聚集優秀人才。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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