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- 第一章
我大四那一年，在一家頗有背景的國企二級單位實習。靠著國企單位的穩定業務需求，利潤一直不錯。沿襲著老牌國企的作風，員工工作也悠然自得，朝九晚五，喝喝茶，看看報，提前一小時走和領導打聲招呼也沒什麼。
然而很快國企改革，所有業務都要對外招標。失去了競爭力的二級單位基本拿不到項目，越來越窘迫。於是開始不停的開會，討論如何在逆境中生存下去。整整一個季度過去，大會小會開了不知多少，境況並沒什麼改善。
忽然一天老闆春風滿面，召集全體員工開會，說終於找到癥結了。他找了一個風水大師，大師說，是因為我們的辦公室風水不好，需要換地兒。老闆說，換了地兒，我們一定恢復往日榮光。
實習到期，老闆說和我籤正式勞動合同。我沒簽。
- 第二章
前兩天一個朋友問了我一個問題：你說這員工啊，為什麼平時在工作的時候，就不能互相幫助一下呢？
我說你細說一下。
他說，就比如說，一個人，這本職的事兒做完了，另一個人，忙得要死，這個人怎麼就不願意去力所能及的幫一下呢？我也不是要求每個人都全知全能，什麼都能幹。但是你力所能及的，為什麼就不能從公司的角度出發，大家一起出力，不那麼計較是誰的職責呢？
這兩年行業不景氣，我今年一季度就賠了二百多萬了，我這都急成熱鍋上的螞蟻了，這員工為啥都沒點危機感呢？你說公司幹不下去了，你個人不也沒了飯碗麼？公司要是年底業績好了，我能虧待你麼？
我說，你，一個北大光華管理學院畢業的MBA，帶領著三百多人的團隊，年產值幾千萬的公司老闆。你是技術專家，你也是業務專家。
但是你，不懂人性。
- 第三章
前兩天，我們的團隊的一個小夥伴因為各種原因，不得不離開了。臨走的時候淚眼婆娑，依依不捨的。
我說新工作找好了麼？靠譜麼？文化怎麼樣？
他說，這公司也是我們的客戶，我們給他們做了股權激勵方案。我覺得能給員工做股權激勵的公司，對員工不會差。
我說，你這種甄別方法，真是簡單粗暴！
但是，很有效。
三個小故事，都有些極端。我本人也不知道中心思想在哪裡，只是覺得細細回味，總有很多味道在裡面。
這些年，看了一些公司，有成功有失敗。成功的，各種各樣，有的靠領先的技術，有的靠體系化的渠道，也有的靠強大的營銷，還有的撞在了風口上，糊里糊塗就上市了，自己也不知道為什麼……
然而失敗的，思來想去，也就這三類：
- 文化問題
企業文化，在很多員工眼裡是個虛詞，根本不知道值得什麼。在我看來，企業文化，乃是價值觀問題。心思不正，萬事皆休。
如上例子，最是極端。可憐夜半虛前席，不問蒼生問鬼神。
- 管理問題
制度，乃是底線問題。猶如法律，守住最低的要求，阻斷大大小小危險，要的是不出亂子。
- 激勵問題
在底線之上，如何讓每個人充滿希望，又不失自我，乃是人性問題。搞企業如果整天喊以企業為家，要員工無私奉獻，在我看來，那就要歸到第一類問題裡去了。
從最源頭的哲學開始，有一個概念叫做“合理利己主義”。在最低處提要求，通過規則讓人自發走向高處，這才是現代企業管理思想。
所謂互相尊重，不是指尊重某一個個體，而是尊重人性。
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