本文節選自任正非出席哈佛商學院全球高管論壇時的演講。供在紛繁複雜的環境中始終“反求諸己”、苦練內功的財務經理們參考。並附：任正非談到對於財務人員的要求。
80後、90後是有希望的一代
1.蓬生麻中，不扶自直。
社會上有一種擔心，認為現在的80後、90後大多是獨生子女，他/她們的生長環境更優越，他/她們的價值觀更加多元化，他/她們更強調自我、不願遵從權威，他/她們的職業選擇更多、更容易受到其他利益的誘惑。總之一句話，他/她們將更難管理。
我們公司的人力資源部門也曾有過類似的擔憂。但實踐證明，80後、90後也是有追求的一代人，他/她們不甘心平庸地度過一生，他/她們的觀念和行為具有很強的可塑性，他/她們個性張揚和不盲從權威的批判精神，只要引導得好、管理得好，將更富創新性。這恰恰是華為在互聯網時代持續有效成長所需要的。
用什麼樣的價值觀就能塑造什麼樣的一代青年。華為現實奮戰在一線的骨幹都是80後、90後，特別是非洲疫情地區及中東戰亂地區，以及阿富汗、也門……活躍的奮鬥華為人中，80-90%是80後、90後。有些已成為國家代表、地區部總裁。
所以，真正的挑戰還是華為的核心價值觀能否真正制度化，真正融化在各級幹部的血脈中，從而構建起一個奮進的、強壯的、包容的企業文化氛圍，使得新加入者不論其動機如何、文化背景如何、價值取向如何，都能融入這一文化氛圍，不斷壯大我們的奮鬥者隊伍。
這就是蓬生麻中，不扶自直的道理。
2.美國是最自由化的國家，而美國軍隊是最守紀律、最自強不息的組織。
從而塑造了美國一代又一代的傑出領導人、企業家，有1/2的總統、企業家出自軍人。這說明紀律和自由是可以並存的，是相輔相成的。沒有紀律的自由就是無政府主義，沒有自由的紀律就是盲從和奴性。而使紀律和自由相輔相成的關鍵，是理想和信仰的共同性。
中國的先哲孔子，認為人生的最高境界是“從心所欲而不逾矩”，這不就是自由和紀律並存的最佳狀態嗎？所以，華為對幹部員工的要求就是：有理想，守紀律。
3.華為通過“力出一孔，利出一孔”，有沒有可能塑造一個有組織、有紀律、有理想的隊伍呢？實踐結果是正向的。
“力出一孔”是華為長期堅持的戰略原則，“利出一孔”是華為對高級幹部和骨幹員工的嚴格要求。華為靠這兩條紀律和原則走到了世界產業的前列，使我們獲得了更大的自由和發展空間，我們未來還會繼續堅守這兩條紀律和原則。
企業的基本矛盾是擴張與控制。我們從二十多年的實踐中體會到，擴張中的控制，首要的是要控制住資源分配的方向，其次才是財務回報。我們強調，資源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿著主航道創新，迎難而上。這就是“力出一孔”。
我們為什麼要求高級幹部和骨幹員工的收入只能來自華為的工資、獎金、待遇和股票分紅，不允許有其他的利益來源呢？就是要讓高級幹部和骨幹員工的利益和公司的利益緊緊捆在一起，與公司結成利益和命運共同體，使幹部聚焦在工作上。這樣的隊伍才有最強的戰鬥力，而這種最強的戰鬥力必然會轉化為公司的效益，從而使幹部員工的收入超過業界較高水平。這就是“利出一孔”，這是一個良性循環。“利出一孔”還為了杜絕公司內部的腐敗。
所以，“力出一孔，利出一孔”是我們塑造有理想、守紀律的幹部隊伍和員工隊伍的宗旨。
4.從肯定大多數優秀員工開始，以激勵落後者。
我們做了一個正確的假設，就是正確的價值觀引導下，大多數人是會力爭上游的。我們實踐以結果導向來考核員工，去除學歷、素質的考核。這使得不論員工進入華為時在學歷、學位上有多大差異，都站在一個公平的起跑線上，這有利於激發員工的潛能，為客戶和為公司做出最大的貢獻。那麼，這對於那些有高學歷和高學位的員工是不是不公平呢？實踐證明不是的。這背後的假設是，你有高素質，就一定能在崗位上做出更大的貢獻，從而獲得更高的回報。
再有，我們還在不斷擴大先進員工的人數和比例。每年獲得金牌人數佔總人數5%，明日之星獎牌佔20%，每年大約已有4萬～5萬員工獲獎。我們的方針是，使先進員工成為多數，而不是少數，這樣就形成一個強大的“場”，也就是一種氛圍，從而激勵那些暫時落後的員工加倍努力，進入先進行列。
我們對先進員工也不是隻發個金牌就到此為止了，而是逐步試行將在艱苦地區工作過並獲得金牌獎勵的員工，與健康保障和福利待遇結合起來，建立起一個榮譽累積制度。這有利於調動廣大員工到一線和艱苦地區工作、爭當先進、保持先進的積極性。
任正非：一個優秀的財務是怎樣的？
任正非在多種場合談到對於財務人要求，總結下來有四點：
融入業務，提升價值
什麼叫低價值的會計服務呢？
很多人可能會說，這不就是指會計記賬嗎？會計核算是事後的記錄，簡單重複，會計核算崗位的可替代性很高。會計記賬在未來可能變得越來越低端。甚至有人預測，人工智能興起後會計記賬有可能由系統自動完成，不需要會計人員動手。
如果會計人員希望提升價值，需要轉身，實現由核算型會計向管理會計轉變。說穿了，就是會計工作要為經營管理服務，要為業務服務，為一線作戰服務。
渴望進步，渴望成長
這一要求對任何職業的從業者都適用，但對會計人員可能要更強烈一些。會計工作時時刻刻都處在變化之中，制度在變，準則在變，稅法在變，在變化的過程中需要會計人員不斷學習，不斷調整，不斷適應。
會計人員對於專業知識的學習需要持續終身。
光學習會計專業知識就夠了嗎？顯然不夠。要實現由財務會計向管理計轉型，我們還要學習業務知識、市場知識、管理知識、產品知識……學習應該是主動的，這些學習一方面是為了開闊視野，另一方面是為了能融入業務。
積累項目管理經驗
任總為什麼把項目管理經驗看得這麼重呢？
對於像華為這樣的大集團公司來說，財務分工非常細，每個崗位所接觸的工作幾乎都是片段式的。片段式的工作雖容易做精，但很難窺探財務工作的全貌。
如果想對財務工作的全貌有個瞭解，最好完整地參與一個項目，這能讓你在最短的時間內瞭解公司的業務運作。因為一個項目週期體現了公司業務運作的全過程。
參加項目管理，能培養財務人員的全局視野，能夠讓財務人員站在新的高度俯視公司業務運行的全貌。
達到CEO素養
這一點要求在歐美的企業司空見慣。歐美企業有個說法，CFO是CEO最有力的接班人選。CFO站在業務的最後端，能夠俯瞰公司管理的全貌，歐美人認為CFO接替CEO是順理成章的。
這一要求如擱到國內企業，我們總覺得CFO欠缺點什麼？歐美企業強調製度與流程控制，國內的企業除了明規則外還要講究潛規則、亞文化。CFO大多拘泥於專業技能，缺少應對潛規則的智慧。在制度沒有權威的情況下，CFO接任CEO，有明顯的短板。
任總提出CFO隨時接替CEO的要求，一方面要求華為的CFO要具備CEO的潛質，另一方面有對華為制度與內控的自信。
任總對財務人員的這四點要求歸結為一句話就是，財務人員必須要懂業務。財務融入業務，是華為對財務人員的基本要求。為此，華為甚至制定了財經幹部與業務幹部的雙向交流計劃。
財務幹部要懂些業務，業務幹部應知曉財務管理。有序開展財經和業務的幹部互換及通融，財務要懂業務，業務也要懂財務，混凝土結構的作戰組織，才能高效、及時、穩健地抓住機會點，在積極進攻中實現穩健經營的目標，使公司推行的LTC、IFS能真正發揮作用。
從各業務部門抽調幹部到財經管理部任職，加強財經組織的業務建設，改變財經組織一直以來簡單、固執、只會苦幹不會巧幹的作法。用任正非的話說，是在財經組織里加入一些沙子，是為了形成混凝土，而非是要取代財務人員，當然換崗的業務幹部要先通過會計考試。
總是鑽在業務中的財務是很難突破的。而財務本身想要完成轉型必須突破自己。
財務人員如何融入業務
財務人員融入業務，好說難做，具體的路徑有哪些呢，如何快速做到？
任正非給財務人員指出了三個方向：
方向一：參與項目管理
企業規模越大，財務人員的分工越細，往往只能專注一小段工作，很難窺探財務工作全貌。基層財務人員要想盡快掌握會計整體，最好的選擇是做項目財務。一個項目相當於一個小企業的完整週期，全面且貼近業務，經歷了這樣的循環，財務人員可以為轉身成為CFO奠定基礎。
方向二：參與經營分析
華為推崇經營分析，而不是單純的財務分析。財務分析一定要結合實際，服務業務部門，否則分析報告的作用有限。具體言之，財務分析要透過財務數據挖掘背後的業務原因，指出問題，找出對策，落實責任，到期考核。這麼下來，財務分析自然突破了財務的範疇，成了一把手工程。
方向三：參與預算預測
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。計劃與預算是什麼關係？“計劃是龍頭，制定計劃的人一定要明白業務。地區部要成立計劃、預算與核算部，要讓明白業務的人來做頭。只有計劃做好了，預算與核算才有依據來修正、考核計劃。”計劃是方向，預算是量化，核算是校驗，三者互相促進，其關鍵點是做計劃的人要懂業務。
財務對業務的支持從事後走向事前，預測是可以為之的舉措。準確的預測有助於公司做出正確的決策，可以優化公司的資源配置。財務分析報告在結尾處往往要對全年經營指標進行預測。預測準確與否，從某種程度上講也是檢驗財務分析效果的標尺。
熟悉業務的技巧
作為一箇中小企業的財務人員，如果能熟悉各部門間的業務關係？無論是對自己賬務處理直覺和自信的培養、還是對升職，都有很大幫助。
然而很多人一輩子都守著一個崗位，特別是大公司的財務人員，如果一輩子都只負責自己手頭上一塊小小的業務，很難在職業生涯上有所突破
果想在一個相對短的時間內熟悉公司各個業務的話，這邊介紹幾個技巧：
多看
多觀察、多學習。有時候別人不一定有時間、或不願意手把手教你，更多的需要自己觀察周圍的人是怎樣做的，瞭解業務流程，積累好問題一次性問清楚。
如果可以的話，多看看公司以前的業務以及處理方法等。這是重點！因為是真正的憑證和實際的案例，又是本公司自身的業務，無論是業務類型還是處理方式都比書上的實際得多~
如果想了解更多實例的話，網上有些會計論壇的討論也比較具有普遍性的參考意義~
多談
新時代對財務人員的要求可不僅僅是一天到晚對著數據，而是相應的溝通和交流能力。
跟同事：
財會人員在收集成本數據的時候，要與生產部、物流部打交道；在發佈報銷制度的時候要和包括銷售人員在內的全公司同事打交道；要知道業務模式，知道利潤來源點，知道公司運作整體的流程點……
財務人員必須不斷與業務人員溝通才能得出務實的結論。所以無論是本部門的同事還是其他部門的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方還能找個人問問。
跟領導：
跟領導多談並不是打小報告。有一個大前提是要做好自己的本職工作：做好本職工作，不斷觀察公司的業務運營同時自己學習努力考證提升自己，在領導心中塑造積極向上的形象。
這時候，跟領導彙報一下自己的工作心得，偶爾提一提改進的想法或者建議，同時瞭解領導的想法，能為你的工作加分不少。
如果有能力的話，多承擔責任，向領導申請參與項目的機會。這樣甚至想換崗位的時候，領導也不會覺得你太過突兀。
多做
紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行。當你做好本職工作、參與一定項目、做出比較漂亮的成績的情況下，對自己的能力和經驗有信心了，就可以嘗試跟領導溝通申請換一下崗位。
接觸不同的崗位也有利於讓你更加全面瞭解公司的業務流程，當然通過會計考試的話申請換崗就更有底氣了。
▨ 本文來源：心聲社區、指尖上的會計等
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