本文节选自任正非出席哈佛商学院全球高管论坛时的演讲。供在纷繁复杂的环境中始终“反求诸己”、苦练内功的财务经理们参考。并附：任正非谈到对于财务人员的要求。
80后、90后是有希望的一代
1.蓬生麻中，不扶自直。
社会上有一种担心，认为现在的80后、90后大多是独生子女，他/她们的生长环境更优越，他/她们的价值观更加多元化，他/她们更强调自我、不愿遵从权威，他/她们的职业选择更多、更容易受到其他利益的诱惑。总之一句话，他/她们将更难管理。
我们公司的人力资源部门也曾有过类似的担忧。但实践证明，80后、90后也是有追求的一代人，他/她们不甘心平庸地度过一生，他/她们的观念和行为具有很强的可塑性，他/她们个性张扬和不盲从权威的批判精神，只要引导得好、管理得好，将更富创新性。这恰恰是华为在互联网时代持续有效成长所需要的。
用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。华为现实奋战在一线的骨干都是80后、90后，特别是非洲疫情地区及中东战乱地区，以及阿富汗、也门……活跃的奋斗华为人中，80-90%是80后、90后。有些已成为国家代表、地区部总裁。
所以，真正的挑战还是华为的核心价值观能否真正制度化，真正融化在各级干部的血脉中，从而构建起一个奋进的、强壮的、包容的企业文化氛围，使得新加入者不论其动机如何、文化背景如何、价值取向如何，都能融入这一文化氛围，不断壮大我们的奋斗者队伍。
这就是蓬生麻中，不扶自直的道理。
2.美国是最自由化的国家，而美国军队是最守纪律、最自强不息的组织。
从而塑造了美国一代又一代的杰出领导人、企业家，有1/2的总统、企业家出自军人。这说明纪律和自由是可以并存的，是相辅相成的。没有纪律的自由就是无政府主义，没有自由的纪律就是盲从和奴性。而使纪律和自由相辅相成的关键，是理想和信仰的共同性。
中国的先哲孔子，认为人生的最高境界是“从心所欲而不逾矩”，这不就是自由和纪律并存的最佳状态吗？所以，华为对干部员工的要求就是：有理想，守纪律。
3.华为通过“力出一孔，利出一孔”，有没有可能塑造一个有组织、有纪律、有理想的队伍呢？实践结果是正向的。
“力出一孔”是华为长期坚持的战略原则，“利出一孔”是华为对高级干部和骨干员工的严格要求。华为靠这两条纪律和原则走到了世界产业的前列，使我们获得了更大的自由和发展空间，我们未来还会继续坚守这两条纪律和原则。
企业的基本矛盾是扩张与控制。我们从二十多年的实践中体会到，扩张中的控制，首要的是要控制住资源分配的方向，其次才是财务回报。我们强调，资源分配一定要聚焦在主航道、主潮流上，要沿着主航道创新，迎难而上。这就是“力出一孔”。
我们为什么要求高级干部和骨干员工的收入只能来自华为的工资、奖金、待遇和股票分红，不允许有其他的利益来源呢？就是要让高级干部和骨干员工的利益和公司的利益紧紧捆在一起，与公司结成利益和命运共同体，使干部聚焦在工作上。这样的队伍才有最强的战斗力，而这种最强的战斗力必然会转化为公司的效益，从而使干部员工的收入超过业界较高水平。这就是“利出一孔”，这是一个良性循环。“利出一孔”还为了杜绝公司内部的腐败。
所以，“力出一孔，利出一孔”是我们塑造有理想、守纪律的干部队伍和员工队伍的宗旨。
4.从肯定大多数优秀员工开始，以激励落后者。
我们做了一个正确的假设，就是正确的价值观引导下，大多数人是会力争上游的。我们实践以结果导向来考核员工，去除学历、素质的考核。这使得不论员工进入华为时在学历、学位上有多大差异，都站在一个公平的起跑线上，这有利于激发员工的潜能，为客户和为公司做出最大的贡献。那么，这对于那些有高学历和高学位的员工是不是不公平呢？实践证明不是的。这背后的假设是，你有高素质，就一定能在岗位上做出更大的贡献，从而获得更高的回报。
再有，我们还在不断扩大先进员工的人数和比例。每年获得金牌人数占总人数5%，明日之星奖牌占20%，每年大约已有4万～5万员工获奖。我们的方针是，使先进员工成为多数，而不是少数，这样就形成一个强大的“场”，也就是一种氛围，从而激励那些暂时落后的员工加倍努力，进入先进行列。
我们对先进员工也不是只发个金牌就到此为止了，而是逐步试行将在艰苦地区工作过并获得金牌奖励的员工，与健康保障和福利待遇结合起来，建立起一个荣誉累积制度。这有利于调动广大员工到一线和艰苦地区工作、争当先进、保持先进的积极性。
任正非：一个优秀的财务是怎样的？
任正非在多种场合谈到对于财务人要求，总结下来有四点：
融入业务，提升价值
什么叫低价值的会计服务呢？
很多人可能会说，这不就是指会计记账吗？会计核算是事后的记录，简单重复，会计核算岗位的可替代性很高。会计记账在未来可能变得越来越低端。甚至有人预测，人工智能兴起后会计记账有可能由系统自动完成，不需要会计人员动手。
如果会计人员希望提升价值，需要转身，实现由核算型会计向管理会计转变。说穿了，就是会计工作要为经营管理服务，要为业务服务，为一线作战服务。
渴望进步，渴望成长
这一要求对任何职业的从业者都适用，但对会计人员可能要更强烈一些。会计工作时时刻刻都处在变化之中，制度在变，准则在变，税法在变，在变化的过程中需要会计人员不断学习，不断调整，不断适应。
会计人员对于专业知识的学习需要持续终身。
光学习会计专业知识就够了吗？显然不够。要实现由财务会计向管理计转型，我们还要学习业务知识、市场知识、管理知识、产品知识……学习应该是主动的，这些学习一方面是为了开阔视野，另一方面是为了能融入业务。
积累项目管理经验
任总为什么把项目管理经验看得这么重呢？
对于像华为这样的大集团公司来说，财务分工非常细，每个岗位所接触的工作几乎都是片段式的。片段式的工作虽容易做精，但很难窥探财务工作的全貌。
如果想对财务工作的全貌有个了解，最好完整地参与一个项目，这能让你在最短的时间内了解公司的业务运作。因为一个项目周期体现了公司业务运作的全过程。
参加项目管理，能培养财务人员的全局视野，能够让财务人员站在新的高度俯视公司业务运行的全貌。
达到CEO素养
这一点要求在欧美的企业司空见惯。欧美企业有个说法，CFO是CEO最有力的接班人选。CFO站在业务的最后端，能够俯瞰公司管理的全貌，欧美人认为CFO接替CEO是顺理成章的。
这一要求如搁到国内企业，我们总觉得CFO欠缺点什么？欧美企业强调制度与流程控制，国内的企业除了明规则外还要讲究潜规则、亚文化。CFO大多拘泥于专业技能，缺少应对潜规则的智慧。在制度没有权威的情况下，CFO接任CEO，有明显的短板。
任总提出CFO随时接替CEO的要求，一方面要求华为的CFO要具备CEO的潜质，另一方面有对华为制度与内控的自信。
任总对财务人员的这四点要求归结为一句话就是，财务人员必须要懂业务。财务融入业务，是华为对财务人员的基本要求。为此，华为甚至制定了财经干部与业务干部的双向交流计划。
财务干部要懂些业务，业务干部应知晓财务管理。有序开展财经和业务的干部互换及通融，财务要懂业务，业务也要懂财务，混凝土结构的作战组织，才能高效、及时、稳健地抓住机会点，在积极进攻中实现稳健经营的目标，使公司推行的LTC、IFS能真正发挥作用。
从各业务部门抽调干部到财经管理部任职，加强财经组织的业务建设，改变财经组织一直以来简单、固执、只会苦干不会巧干的作法。用任正非的话说，是在财经组织里加入一些沙子，是为了形成混凝土，而非是要取代财务人员，当然换岗的业务干部要先通过会计考试。
总是钻在业务中的财务是很难突破的。而财务本身想要完成转型必须突破自己。
财务人员如何融入业务
财务人员融入业务，好说难做，具体的路径有哪些呢，如何快速做到？
任正非给财务人员指出了三个方向：
方向一：参与项目管理
企业规模越大，财务人员的分工越细，往往只能专注一小段工作，很难窥探财务工作全貌。基层财务人员要想尽快掌握会计整体，最好的选择是做项目财务。一个项目相当于一个小企业的完整周期，全面且贴近业务，经历了这样的循环，财务人员可以为转身成为CFO奠定基础。
方向二：参与经营分析
华为推崇经营分析，而不是单纯的财务分析。财务分析一定要结合实际，服务业务部门，否则分析报告的作用有限。具体言之，财务分析要透过财务数据挖掘背后的业务原因，指出问题，找出对策，落实责任，到期考核。这么下来，财务分析自然突破了财务的范畴，成了一把手工程。
方向三：参与预算预测
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。计划与预算是什么关系？“计划是龙头，制定计划的人一定要明白业务。地区部要成立计划、预算与核算部，要让明白业务的人来做头。只有计划做好了，预算与核算才有依据来修正、考核计划。”计划是方向，预算是量化，核算是校验，三者互相促进，其关键点是做计划的人要懂业务。
财务对业务的支持从事后走向事前，预测是可以为之的举措。准确的预测有助于公司做出正确的决策，可以优化公司的资源配置。财务分析报告在结尾处往往要对全年经营指标进行预测。预测准确与否，从某种程度上讲也是检验财务分析效果的标尺。
熟悉业务的技巧
作为一个中小企业的财务人员，如果能熟悉各部门间的业务关系？无论是对自己账务处理直觉和自信的培养、还是对升职，都有很大帮助。
然而很多人一辈子都守着一个岗位，特别是大公司的财务人员，如果一辈子都只负责自己手头上一块小小的业务，很难在职业生涯上有所突破
果想在一个相对短的时间内熟悉公司各个业务的话，这边介绍几个技巧：
多看
多观察、多学习。有时候别人不一定有时间、或不愿意手把手教你，更多的需要自己观察周围的人是怎样做的，了解业务流程，积累好问题一次性问清楚。
如果可以的话，多看看公司以前的业务以及处理方法等。这是重点！因为是真正的凭证和实际的案例，又是本公司自身的业务，无论是业务类型还是处理方式都比书上的实际得多~
如果想了解更多实例的话，网上有些会计论坛的讨论也比较具有普遍性的参考意义~
多谈
新时代对财务人员的要求可不仅仅是一天到晚对着数据，而是相应的沟通和交流能力。
跟同事：
财会人员在收集成本数据的时候，要与生产部、物流部打交道；在发布报销制度的时候要和包括销售人员在内的全公司同事打交道；要知道业务模式，知道利润来源点，知道公司运作整体的流程点……
财务人员必须不断与业务人员沟通才能得出务实的结论。所以无论是本部门的同事还是其他部门的同事，都可以多熟悉常交流，有真的琢磨不透的地方还能找个人问问。
跟领导：
跟领导多谈并不是打小报告。有一个大前提是要做好自己的本职工作：做好本职工作，不断观察公司的业务运营同时自己学习努力考证提升自己，在领导心中塑造积极向上的形象。
这时候，跟领导汇报一下自己的工作心得，偶尔提一提改进的想法或者建议，同时了解领导的想法，能为你的工作加分不少。
如果有能力的话，多承担责任，向领导申请参与项目的机会。这样甚至想换岗位的时候，领导也不会觉得你太过突兀。
多做
纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。当你做好本职工作、参与一定项目、做出比较漂亮的成绩的情况下，对自己的能力和经验有信心了，就可以尝试跟领导沟通申请换一下岗位。
接触不同的岗位也有利于让你更加全面了解公司的业务流程，当然通过会计考试的话申请换岗就更有底气了。
▨ 本文来源：心声社区、指尖上的会计等
閱讀更多 會計考試通 的文章
