支付行業發展到今天，已經不再是市場眼中的支付了，純支付的道路已經越來越難走，那麼，支付行業到底該往何處去？
支付的意義
支付是交易行為的一部分。支付行業的從業人員說到“支付”這個詞的頻率遠遠大於說到“交易”的頻率。然而，魚離開了水尚能存活幾分鐘，而支付離開了交易就完全沒有了意義，但是我們在關注支付時，卻往往忽略交易自身的存在和價值。支付源於交易，也將歸於交易。支付存在的唯一價值，就是為交易服務。
支付並不能創造價值，也不能增加交易的價值。這句話或許拗口，但是事實如此。很多人看到了支付帶來的其它邊際效應和衍生價值，但他們卻未必關注到支付自身的價值。更悲劇的事在於，支付不能創造價值，但進入支付行業的門檻卻是高高在上，這也導致很多人前仆後繼地衝入支付領域，然後死無葬身之地……
支付對交易具有推動作用。支付對交易的推動作用包括增加交易頻率，降低交易難度，減少交易成本。雖然支付本身不會增加交易的價值，但卻可以通過其它部分來推動交易的進步，這也是各種市場和技術手段層出不窮的真正意義所在。
支付對商戶的意義
交易存在於人和人之間，這是一個很廣泛的定義，而支付的特點在於其中至少有一端是B端（商戶），在純粹的C端（用戶）間交易場景中，支付並無多大用處。那麼，支付能夠給商戶帶來哪些優勢？
增加交易頻率。由於支付不能直接創造價值，而交易的實質在於用戶要付出貨幣，因此，支付只能通過其它途徑的利益付出來交換用戶的交易頻率的增加。從而得出一個很殘酷的結論——沒有利益驅動的支付用戶並不能直接帶來任何交易頻率的增長。用戶難道不是在交易的最後一個環節才選擇支付渠道嗎？
減少交易成本。交易成本降低本來是好事，但結果卻並非如此，直接體現就是價格戰。市場競爭淪落到打價格戰是一件可悲又無奈的事，可是對於大部分支付機構而言，價格戰反而成了唯一的競爭手段。然後支付行業就陷入了怪圈：率先降價——群起降價——收入降低——反壓銀行——降費率——率先降價……最終的結果就是服務了企業，得罪了銀行，然後一群同行彼此紅了眼睛。
支付業務的龐大成本
交易頻率的增加需要大量的額外利益進行交換。由於用戶這個奇怪的群體本身沒有忠誠度可言，因此利益就是唯一的驅動力。舉個很極端的例子，當支付寶在沃爾瑪超市開展“滿100減50”的活動時，揮舞著手機的用戶能夠在每個收銀臺排到20米開外，但是活動結束後，每個收銀臺或許整天都看不到一個用支付寶結算的用戶，更不可能有人因為沃爾瑪超市可以使用支付寶而專程來消費。
綜上所述，如果一家支付公司沒有錢返利，沒有錢做營銷，那就不要戲弄用戶了。
責任和價值影響交易成本。要給客戶降價，就要先把自己的價格降下去。通道的價格怎麼降？有條件的公司去找源頭談，沒條件的公司到處尋找便宜的通道。那麼，源頭為什麼要給你低價？你在該行有50億元的存款，還是手頭有10億元的日資金流？都沒有？那麼對不起，根據總行的相關規定，我行支付價格是……
通道方往往擁有自己的銷售團隊，能夠自己完成業務的企業為什麼要通過你轉接一次，或者，你的風控達標嗎？你有什麼特別的資源嗎？就算最後接了，然而一週後你會驚訝地發現，整個市場都是這個價……
我不知道一個公司的風控和資金體系團隊的成本是多少，但我知道他們的責任和價值有多大。不僅如此，除去人員成本外，系統、模型、防火牆等等的開發建設成本同樣不是一個小數字。支付企業雖然不屬於金融行業，但其所從事的業務的風險往往高於一般的金融企業，並且很多細節自己無法把握。例如，Uber 導致支付寶用戶的信息被洩露，銀行卡用戶在支付機構被盜刷，根據傳統監管部門的思維，一旦出事，無論最終責任人是誰，支付寶等機構都會面臨第一時間賠償和承擔責任的問題，輕則支付賠償金，重則關閉通道，更嚴重的甚至會弔銷牌照。而這一切，支付公司在最初是看不到的。
綜上所述，當很多企業興沖沖地進入支付領域，然後發現很多業務無法開展，於是，他們只能打價格戰，或者做一些違規行為，最後，支付牌照就被吊銷了。
為何眾多企業熱衷於支付？
這就和為什麼去年年初會有一群人蜂擁炒股一樣，我認為他們都看到了很多美好的東西——豐富的流水、大量的用戶、大數據、可預期的區塊鏈。然而，這些只是夢想。第一批滿懷夢想和情懷但是缺欠資金和產品的企業被市場淘汰了，然後企業陷入兩年的淡季，支付牌照轉讓價格一度低至4000萬元。兩年後的今天，僅僅支付牌照轉讓的居間費就高達3000萬元，牌照轉讓更是有價無市。持有五六億元在市場上求購支付牌照而不得的企業比比皆是。或許有的企業看得深遠，有的企業熱衷於眼前風波，但是不論如何，都希望他們能擁有良好的發展前景。
市場的選擇何去何從——從C端開始
C端用戶沒有價值，這是很殘酷的現實。根據前面所言，當C端用戶無法帶來交易和交易頻率的增長時，他就是沒有價值的。為了讓用戶產生價值，或者讓外界認為產生了價值，營銷資源的配套投入往往成為唯一可行的手段。遺憾的是，營銷資源的配套投入沒有可延續性，也培育不出任何的用戶忠誠度。這就好比我們吃飯是因為飢餓，我們並不會因為擁有支付寶就去吃飯……
餘額消費的無奈。餘額消費，包括各種預付費卡和線上帳戶的存澱資金，這部分資金對交易具有推動作用是個不爭的事實。但是反過來，也恰恰襯托出用戶的無奈。當存澱資金的提現或他用成本過高時，消費者經過主觀計算，自然會選擇對自己最有利的做法，而這一選擇往往會產生額外的消費。預付費卡的餘額浪費了可惜，不如加錢買點大件商品——交易增加了（對商戶）；微信紅包取現要手續費，只能用掉，乾脆找家支持微信支付的餐廳吃飯——交易頻率增加了（對商戶）。但是，這並非長久、持續、健康發展的手段。
微信紅包的未來。我們常常把微信支付和支付寶支付相提並論，但很少有人去想兩者之間的差別：實質上應該是財付通和支付寶。那麼，為什麼不提財付通支付？原因在於，儘管財付通在微信背後默默承擔了一切，但是微信作為前端業務平臺，從某種行為上已經凌駕於財付通之上。把淘寶幹掉，支付寶依然是支付寶，它的品牌和應用已經遍佈每一個角度；把微信幹掉，財付通會立刻泯然眾人矣。
在國內，具備規模效應和應用的品牌只有兩家：中國銀聯和支付寶。微信紅包只是一個前端應用，自身不帶有任何的支付效力，而且，隨著政策的健全、法規的約束、市場同類型產品的逐步發展以及用戶自身的成長，紅包應用的高速發展時期已經一去不返。未來，在一個相對不大的市場份額上，紅包應用會逐步趨於穩定。而紅包一旦萎縮，微信支付的高速發展也將受到阻礙，最後和支付寶重新站在一條起跑線上。
市場的選擇何去何從——關於B端
小型B端的成本至上和多元化接納。對數目眾多的小型B端來說，在同等條件下，成本往往是他們選擇支付夥伴的唯一因素，同時，為了儘可能的挽留消費者，對支付通道的多元化接納也就成了很自然的選擇，由此催化出了智能POS這一色彩鮮明的產品。從這一點看來，單個支付公司的深入合作要承擔一定的風險，因為其收效和付出完全不成比例，同時也使得整體市場上價格不斷創出新低。因此，借貸分離的改革，也是這種環境的一個產物，遺憾的是，作為一個開放的市場，價格戰還會繼續持續下去。
國有企業和銀行打上了死結。如果可能，每個支付公司都願意和眾多國有企業發展出親密關係。在某種程度上，國有企業簡直就是支付企業的“夢中情人”，資金量龐大，不在手續費上斤斤計較，一旦達成合作後將很少替換……遺憾的是，銀行往往捷足先登。支付公司能夠做的，銀行往往都能做，區別只是在於後者的成本和意願。在資產龐大的國有企業面前，銀行會表現得異常市場化。而對國有企業來說，除去和銀行千絲萬縷的關係之外，自身的體制也決定了他們不會輕易改變合作思路和合作夥伴。成本固然很重要，但風險卻使得政治覺悟高昂的領導堅定地將銀行之外的夥伴據之門外。同時，銀行自身也把國有企業視作自己的禁臠，除非競爭對手強大，否則不會輕易對其他合作伙伴敞開大門。
私營企業的渴望。這裡所說的私營企業，是具備一定規模和市場的企業。由於出生的差異，私營企業天生就對資金異常敏感。資金具有三個來源：開源，節流、貸款。開源，理論上不是支付公司的活計，短期內無法完成；節流，這是支付公司所擅長的，但同樣要找對機會；貸款，屬於銀行和民間借貸公司的事。其實，這些全都是機遇，只不過要調整順序：貸款，銀行和民間借貸公司都不缺錢，缺少的是具備真實交易、有償還能力的客戶。銀行和民間借貸公司缺乏對客戶真實性的甄別和有效數據的監控，而這些，支付公司能做到；節流，成本的降低僅僅是一方面，減少交易中的人為參與環節，讓資金的流轉更快捷，讓報表的展示更全面，讓一個個埋頭於報表堆的人化作屏幕的按鍵，將現代化金融的理念普及到企業的每一個角落，這才是節流；開源，有了數據、報表，聯繫到了上下游，如果再加上同行業其他企業的數據，也並非就不能編織出一張完備的網……
支付公司應該何去何從？
從B端開始。這裡所謂的B端，是指大型、甚至巨型的B端，他們對支付的穩定性和安全性往往有更高的要求，而且，他們的合作伙伴往往是長期的、持久的，更重要的在於，他們有創新的需求，有“互聯網+”的需求，他們身後有無數的上下游合作伙伴。因此，支付公司需要做的就是不惜一切代價拿下他們，包括價格戰，甚至虧本。
和銀行“聯姻”。支付公司需要交易流水，銀行需要沉澱資金和存貸差，一般情況下，這兩者不衝突。於是，聰明的支付公司和聰明的銀行，就會攜手合作。為什麼要強調聰明？支付公司提供完善的支付通道和能力，銀行負責資金監管和收單，天衣無縫的配合。互金產品的第三方存管之所以一直無法擺脫支付公司的影子，其關鍵就在於銀行的產品達不到要求，心有餘而力不足，不得不借助支付公司的能力進行服務。另外，支付公司完全可以作為銀行的延伸，吸引更多的優質企業，而銀行也可以把支付公司的產品打包進入自己的服務體系。“聯姻”的結果就是最終打造出一個完整的金融服務產品，而且，根據業務發展情況，會有諸如保險、信託、基金等更多合作伙伴加入進來。
往上下游探索，立足創新。支付公司和一個商場合作，並將手續費上浮10%，商場可能立刻翻臉。但是支付公司告訴商場：我幫你墊付經銷商結算款，年利息12%，分你1個點。商場很可能開心地坐下來聽支付公司講解方案。支付公司應該有這樣的目標：在傳統的業務領域，幫客戶節約成本；在初步創新的業務領域，幫客戶掙錢；在純創新的業務領域，給客戶分錢。以一個綜合型賣場為例，如果把全部賣場的POS機都換掉了，這叫做傳統業務領域；基於賣場開通手機支付，並且和線下支付打通，這叫做初步創新；如果在賣場內實現“定位+支付”的結合，再融入綜合型會員管理，這就叫做純創新。到了純創新的步驟時，盈利的模式和來源便會隨之發生巨大的改變，C端已經成為無足輕重的一側，支付寶和微信，也只會成為前端的一個可選支付能力。決定支付公司業務的，是B端，不是C端；決定C端選擇的，也是B端，不是支付公司。
支付公司可以走得更遠。
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